„Klarheit für den Kunden“

WORMLAND

Wormland ist eine lohnende Investition, sagt Firmenchef Christian Greiner (Foto: LUDWIG BECK AG)

Autor:
Markus Oess[/autor)
Welcome to WORMLAND, baby, we got fun and game … Zugegeben, das Original von Guns N’ Roses („Welcome to the Jungle“) geht etwas anders. Macht aber nix. Christian Greiner, Vorstand von LUDWIG BECK, ist ein erklärter Fan der kalifornischen Hardrocker und er besucht beide Konzerte der Band in Deutschland. Greiner rockt nicht nur als Fan, sondern auch als Kooperationspartner. Was das mit WORMLAND zu tun hat und warum die Menswear-Kette eine gute Investition ist und wie er den WÖHRL-Kauf einordnet, erklärt der Unternehmer im Interview mit FT.

Herr Greiner, die Hardrocker von Guns N’ Roses kommen für zwei Konzerte nach Deutschland. Gehen Sie hin?
Christian Greiner: „Logisch! Zu beiden Konzerten – meine absolute Lieblingsband.“

 Es gibt eine Kooperation zwischen WORMLAND und der Band mit einer Merchandise-Kollektion und Pop-up-Stores. Passen die Jungs zu dem rauen Kerl mit Kanten und Ecken und Falten, wie ihn Ihr Amtskollege Dieter Münch beschrieben hat?
„Die Kooperation passt perfekt zu uns, da diese Band ein extrem authentisches Lebensgefühl vermittelt – so wie WORMLAND. Tief im Herzen möchte doch jeder Mann ein Rockstar sein. Außerdem ist dieser Look aktuell ja auch im High-End-Fashionbereich absolut angesagt.“  

 Sie haben schon bei LUDWIG BECK Ihre Vorliebe für exklusive Kooperationen unter Beweis gestellt und auch bei WORMLAND (DRYKORN, VOGUE) ist das keine Premiere. Was zeichnet einen Kandidaten für solche Modelle aus, was muss er mitbringen?
„Wie schon erwähnt: Die Kooperation muss authentisch und überraschend sein. Dann kann so ein Thema auch gerne völlig unkonventionell sein. Nur so kann man eine Marke zusätzlich mit Emotionen aufladen.“  

WORMLAND soll nach Analyse von GSC Research, Düsseldorf, wohl 2019 in die schwarzen Zahlen kommen, wenn alles gut läuft. Ist das eine realistische Einschätzung?
„Wir sind auf einem guten Weg und optimieren das Unternehmen kontinuierlich. Dieser Zeitrahmen ist für uns das Ziel, aber wir haben natürlich auch keine Glaskugel. Der Modemarkt ist doch sehr unberechenbar geworden.“

Werden weitere Eingriffe oder Korrekturen folgen, um das Ergebnis zu stützen?
„Es wird ständig und an vielen Stellen korrigiert und verändert. Das gehört zum täglichen Geschäft und wird auch fortlaufend so weitergehen. Man kann immer etwas besser machen und sollte sich stets in seinem Tun kritisch hinterfragen.“

Sie wollten – so steht es im Geschäftsbericht – bei der Integration alle Erfolgspotenziale aktivieren, die WORMLAND schon früher zu einer Größe am Markt gemacht hätten, und dabei das Know-how und Mittel nutzen, die sich auch im Stammhaus von LUDWIG BECK besonders bewährt hätten. Was genau ist damit gemeint?
„Einer der wichtigsten Aspekte ist die Fokussierung auf die Kernkompetenzen: Service, Ware und Atmosphäre. Wir haben bei LUDWIG BECK und WORMAND zum Beispiel das Markenportfolio deutlich gestrafft (circa 20 bis 30 Prozent weniger Marken) und auch die Marketing-Budgets für besondere Themen gebündelt. Wenn man sich verzettelt und auf zu vielen Hochzeiten tanzt, geht zu viel Energie verloren. Für uns ist Klarheit für den Kunden ein wichtiger Aspekt.“

Als Sie die Kette übernommen hatten, war ja klar, wo sie stand. Warum kauft man ein Unternehmen, das rote Zahlen schreibt?
„Weil das Konzept einzigartig, zukunftsweisend und für den Endverbraucher spannend ist. WORMLAND funktioniert bei der Zielgruppe, was man auch am Erfolg der Eigenmarken sehen kann. Wenn die Marke ‚WORMLAND‘ nicht interessant gewesen wäre, hätten wir das sicherlich nicht gemacht.“

 Warum tat sich WORMLAND schwer, schwarze Zahlen zu schreiben?
„WORMLAND hat über viele Jahre enorm hohe Gewinne abgeworfen, das darf man nicht außer Acht lassen. Sicherlich ging und geht die aktuelle Entwicklung im Einzelhandel auch an einem Konzept wie WORMLAND nicht spurlos vorbei. Aber die wohl größten Rückschläge der letzten Jahre waren beispielsweise der Verlust der starken Filiale in Köln, die verspätete Eröffnung in Berlin und der schwache Start mit dem Flagship-Store in Oberhausen. Heute entwickeln sich Berlin und Oberhausen sehr erfreulich.“

 Trotzdem haben Sie in Nürnberg an der Neueröffnung festgehalten. Was haben Sie gegenüber den bestehenden Filialen verändert?
„Hier hat sich mit der Immobilie eine sehr spannende Chance aufgetan, die wir genutzt haben. Außerdem zählt Nürnberg zu einer der stärksten Regionen in Bayern – hier steckt enormes Potenzial. Im Store haben wir mehr eine Evolution als eine Revolution umgesetzt. Wir haben wieder mit Blocher&Blocher kooperiert und die DNA der Marke ‚WORMLAND‘ nicht verändert. Justiert haben wir bei Farben, technischen Gimmicks und Materialien. Und wir haben erstmals mit Hammer & Nagel einen externen Partner aufgenommen, der mit einem zusätzlichen spitzen Konzept unsere Zielgruppe anspricht oder eine Lounge für Personal Shopping integriert. Das könnte auch ein Ansatz für andere Stores sein. Es muss eben auch hier immer authentisch und besonders sein.“

Inwiefern haben Sie die Positionierung oder das Portfolio nochmals mit LUDWIG BECK abgeglichen?
„LUDWIG BECK und WORMLAND sprechen unterschiedliche Kundentypen an, deswegen ist WORMLAND als Ergänzung zu unserem bestehenden Geschäftsmodell ja auch so interessant. Wir wollen uns ja nicht selbst Kunden abspenstig machen. Wo wir uns intensiv austauschen, ist im Bereich der Eigenmarkenentwicklung und Beschaffung.“

WORMLAND spricht den modebewussten Mann als Träger eines eher klassisch-formellen Stils an, THEO den lässigen Käufer mit einer Vorliebe für Casual Wear. Was eint die Kunden beider Schienen?
„Das stimmt so nicht. Die WORMLAND-Stores ergänzen das THEO-Konzept eigentlich nur noch um den klassisch-formellen Stil. Die Segmente der Casual Wear mit einem starken Fokus auf Denim finden sich selbstverständlich auch in allen WORMLAND-Filialen. Lediglich der Bereich der Konfektion, der Kompetenz im Business-Hemd etc., wird bei THEO nicht abgebildet.“

Und was trennt Sie von LUDWIG BECK?
„LUDWIG BECK ist ein moderner Department Store mit einer unglaublich langen Tradition und Verbundenheit zum Standort München. Hier einen Vergleich zu ziehen, ist, obwohl man sicherlich gewisse Überschneidungen im Markenportfolio hat, schwierig und aus meiner Sicht auch nicht notwendig.“

Als Sie WORMLAND übernommen hatten, war noch keine Rede davon, dass Sie auch noch in wenigen Monaten WÖHRL Ihr Eigen nennen werden. Ist die Übernahme von WÖHRL eher als eine Art ‚Finanzengagement‘ zu verstehen, um das Unternehmen in Familienhand zu belassen, oder werden Sie sich doch einschalten?
„Beides. Primär bin ich natürlich durch den Erwerb von WÖHRL nun Investor und alleiniger Eigentümer des Unternehmens. Operativ werde ich keine Funktion bei WÖHRL begleiten und aus dem Aufsichtsrat agieren. Dass ich mich selbstverständlich einbringen und das Management unterstützen werde, versteht sich von selbst. Dafür bin ich mit zu viel Herzblut Händler.“

Bleibt es bei dem genannten Finanzbedarf im mittleren zweistelligen Millionenbereich und haben sich schon weitere Investoren gefunden?
„Aktuell sind wir auf einem guten Weg und finanziell sauber aufgestellt. Natürlich führe ich viele Gespräche, aber auf lange Sicht müsste ein Partner für mich deutlich mehr mitbringen als ,nur‘ Kapital. Auch hier müsste man Synergien finden, die WÖHRL strategisch und langfristig voranbringen.“

Wann, denken Sie, wird WÖHRL wieder ruhigeres Fahrwasser erreichen?
„Ruhiges Fahrwasser wird es in dieser Branche aus meiner Sicht generell nicht mehr geben, denn nur wer schnell rudert, schnell reagiert und mit dem immer schneller werdenden Strom mithalten kann, wird überleben. Wenn Sie auf den Geschäftsverlauf und die Ergebnisentwicklung ansprechen, dann sollte 2019 ein realistischer Zeitrahmen sein.“

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