Krisenpatient Großfläche?!

Markt

Breuninger forciert für ein besonderes Einkaufserlebnis auf der Fläche digitale Innovationen (Bild Breuninger).

Autor: Tays Jennifer  Köper-Kelemen

Ob KARSTADT, POHLAND oder SinnLeffers – viele große Einzelhandelsunternehmen sind bereits mit Insolvenz-Meldungen in die Schlagzeilen geraten. Als jüngstes Beispiel macht das Modehaus WÖHRL von sich reden. Handelt es sich bei den Pleiten um einen nicht aufzuhaltenden Trend bei Großflächen-Anbietern? Ein kurzer Blick auf den Status quo.

Viele traditionsreiche Modehäuser sehen sich mit sinkenden Umsatzzahlen konfrontiert, geraten in finanzielle Engpässe. Jüngstes Beispiel: das Nürnberger Familienunternehmen WÖHRL, das noch im September letzten Jahres in ein Schirmschutz- und anschließend in ein Insolvenzverfahren geraten war. Die Firma WÖHRL reiht sich mit ihren wirtschaftlichen Problemen in eine prominente Liste ein. Die Namen der taumelnden und bereits gefallenen Kauf- und Modehäuser reichen mittlerweile von KARSTADT und HERTIE über SinnLeffers bis hin zu POHLAND. Die Hintergründe für die Pleiten liegen klar auf der Hand: Der Modehandel befindet sich im tief greifenden Umbruch. Preisgünstige Modeketten mit schnell wechselndem Warenangebot und dichtem Filialnetz sowie Textil-Discounter mit immer breiter werdenden Sortimenten erschweren dem traditionellen Handel das Leben. Nicht zuletzt macht das Internet wichtige Umsätze streitig.

Survival of the Fittest

Es ist eine Tatsache, dass insbesondere die modische Mitte zu leiden hat. Hier gilt sowohl auf Hersteller- als auch auf Händlerseite mehr denn je die Devise „Survival of the Fittest“. Bei den Anbietern der oberen und unteren Preisskala gestaltet sich die Situation im Vergleich gänzlich unterschiedlich. Während traditionelle Großflächen-Anbieter mit neuen Konzepten und Service-Angeboten stetig ums Überleben kämpfen müssen, verfolgen Billigmodehersteller wie PRIMARK unbescholten das Höher-schneller-weiter-Prinzip. Mit Erfolg. Das Geschäft um kaufhausgroße Filialen in 1a-Lage – voll mit kostengünstiger Trendware – boomt. Entsprechend will der Konzern mit seinem Großflächenkonzept weiter expandieren. In Deutschland stehen für das laufende Jahr diverse Neueröffnungen auf dem Plan, unter anderem in Ingolstadt, Bonn und Münster.

Mieterleichterung in Sicht?

Neben dem Konkurrenzdruck aus dem Netz und dem Billigmode-Segment erschweren hohe Mietpreise und Preisabschriften das Geschäft der Modehäuser. Immerhin zeichnet sich in puncto Mietpreise offenbar eine Trendwende ab. Das Immobilienunternehmen Jones Lang LaSalle stellte für das erste Quartal 2017 erstmals seit 2004 einen Rückgang der Spitzenmieten in Deutschlands Metropolen fest. Dirk Wichner, Head of Retail Leasing JLL Germany, kommentiert: „Mehr als ein Jahr haben die Spitzenmieten in fast allen Städten stagniert. Das war ein klares Signal dafür, dass der Handel sein Limit erreicht hat und den Mieten nur noch schwerlich den nötigen Umsatz entgegenbringen kann.“ Als prägende Tendenz macht sich laut Jones Lang LaSalle eine Anmietung zunehmend kleinerer Flächen durch den Einzelhandel bemerkbar, dabei wird nicht mehr so stark auf Metropolen gesetzt wie noch einige Jahre zuvor.

Trend digitale Vernetzung

Apropos Trendwende: Angesichts des stetigen Wachstums des Online-Handels (laut Marktforschungsinstitut GfK gab es im Online-Handel 2016 einen Zuwachs von 8 Prozent gegenüber dem Vorjahr) gewinnen für traditionelle Modehäuser innovative Service-Ideen immer mehr an Bedeutung. Es rücken mitunter Verzahnungen unterschiedlicher Einkaufskanäle sowie digitale Vernetzungen in den Fokus, die dem Konsumenten einen deutlichen Mehrwert verschaffen. Breuninger darf wohl als Paradebeispiel gelten. Wenn beispielsweise Artikel vor Ort nicht verfügbar sind, können sich Konsumenten über im Ladengeschäft installierte Monitore die gewünschten Produkte vom E-Shop nach Hause schicken lassen. Zudem sind Artikel über 3-D-Displays ansehbar, Anprobe-Fotos können über Facebook mit Freunden geteilt werden. Wie wichtig die Digitalisierung von Stores generell geworden ist, unterstreicht die EHI-Studie „IT Trends im Handel 2017“. Im Rahmen dieser geben insgesamt 54 Prozent der IT-Verantwortlichen an, dass Projekte zur Umsetzung einer Omnichannel-Strategie mittlerweile oberste Priorität erreicht haben.

„Es gibt durchaus Handlungsalternativen“

Es ging ihnen schon besser, den WÖHRLs und KARSTADTs dieser Welt. Aber Kneifen müsse nicht sein, sagt Philipp P. Prechtl, Berater bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Wer die richtigen Schlüsse ziehe und danach handele, werde auch als filialisierte Großfläche eine Zukunft haben. Zwei alte Leitsätze im Handel hätten dabei noch immer ihre Gültigkeit: Kenne die Kunden und halte die Prozesse im Griff.

Philipp P. Prechtl (Foto: Dr. Wieselhuber & Partner)

FT: Herr Prechtl, der klassische Modehandel wird oft in die Krise geredet. Tatsächlich aber zeigt sich das Bild doch differenzierter. Auf der einen Seite gewinnen schnelle flexible Vertikale (INDITEX, UNIQLO) und Discounter (PRIMARK, RESERVED), auf der anderen Seite stehen die profilierten Häuser wie dodenhof oder GARHAMMER mit einem klar definierten Profil und Aufgabenfeld. Daneben gewinnen die Spezialisten und natürlich der Online-Handel. Warum tun sich Ketten wie WORMLAND, WÖHRL, SinnLeffers oder POHLAND so schwer?
Philipp P. Prechtl: „Generell ist die Marktsituation nicht leicht. In der Mittelpreislage positioniert, stehen diese Häuser von unten und von oben unter Druck, weil die Vertikalen wie INDITEX oder H&M zusehends Marktanteile abgreifen, gleichzeitig der Online-Handel für Preisdruck sorgt und zumindest in Teilen auch ein Trading-down – siehe BOSS – zu verzeichnen ist. Durch den ‚Own Retail‘ ist zusätzlicher Wettbewerb entstanden mit Marken, die früher einmal der Profilierung des Handels gedient haben. In dieser Sandwichlage haben sie auch mit sinkenden Frequenzen zu kämpfen. Kommen noch hausgemachte Probleme dazu, wird es eben gefährlich.“

Kann man sagen, dass die filialisierten Multibrand-Anbieter in einer Strukturkrise stecken?„Der Markt verändert sich mit einer dramatischen Geschwindigkeit gegen diese Vertriebsform. Der Wettbewerbsdruck steigt weiter. Andererseits muss das nicht heißen, sich resigniert in sein Schicksal zu ergeben. Ich zähle nicht zu den Schwarzmalern. Im Gegenteil, es gibt durchaus Handlungsalternativen, sich dem Ganzen entgegenzustellen und den Veränderungsprozess proaktiv zu gestalten. Zumal viele Hersteller derzeit den Wholesale wieder für sich entdecken.“

Warum entwickelt sich der Markt gegen diese Ketten?
„Die Digitalisierung hinterlässt ihre Spuren. Der Online-Handel versteht es hervorragend, wichtige Kundendaten zu gewinnen und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen, um zusätzliche Käufe zu generieren. Andererseits war es immer schon die Domäne des stationären Handels, mit Aktionen die Frequenz zu steigern und daraus resultierend Abverkäufe zu erzeugen. Das Messer ist aber heute stumpf geworden. Zudem sind diese Häuser aus Kundensicht inzwischen zu oft einfach unattraktiv geworden. Das sind aber eben auch Eigenarten des Mainstreams. Sie sehen das ebenso daran, dass derzeit auch Marken in dem Segment schwer unter Druck geraten sind. Es herrscht eine gewisse Beliebigkeit vor.“

Welchen Anteil hat die Digitalisierung an dem Strukturwandel?
„Die Verbraucher sind heute deutlich informierter und sie kaufen hybrid ein. Die Schwellenangst des Internets ist verschwunden und die Menschen wechseln beim Konsum frei zwischen On- und Offline. Auch ein Grund für die Probleme. Bei welchen Häusern funktioniert denn Omnichanneling wirklich reibungslos? Mir will da kein ganzheitliches Best-Practice-Musterbeispiel einfallen – auch wenn einzelne Elemente von einigen Playern gut gespielt werden. Häufig sind die Servicequalitäten der Online-Häuser, was Verfügbarkeiten, Kulanz oder generell die Kundenansprache angeht, besser als im stationären Handel. Online-Händler kennen ihre Kunden sehr gut und diese Karte spielen sie konsequent aus.“

Auch klassische Kaufhäuser wie KARSTADT oder GALERIA KAUFHOF haben ihre ursprüngliche Funktion verloren, stecken wenigstens in Stagnation. Gibt es auch Ursachen, die im gesellschaftlichen Wandel begründet sind?
„Die gesellschaftlichen Grenzen sind modisch gesehen aufgehoben. Es stellt schon lange keinen Tabubruch mehr dar, zum Beispiel bei ZARA einzukaufen und eine Hose mit teuren Sneakern zu kombinieren. Fairerweise muss man sagen, dass die Hochzeiten des Kaufhauses in den 1950er- und 1960er-Jahren durch die Discountisierung und Spezialisierung abgelöst wurden. Damit hat das Kaufhaus als Magnet der Innenstadt, wo Sie alles bekommen, seine Wirkung verloren. Andere Handelsformen können das besser und billiger. Lange Zeit hat die Branche zum Beispiel nach England geschaut, um Positivbeispiele zu haben. Aber Oberhausen können Sie nun mal nicht mit London vergleichen. Dazu ist die Vorstellung des klassischen Zielkunden, die Mittelschicht, zumindest in der hergebrachten Interpretation überkommen. Immerhin sieht es zurzeit so aus, dass manche Häuser auf einem guten Weg in eine neue Zukunft sind.“

Nicht jede Großfläche liegt in der City von Stuttgart oder Hamburg. Welchen Anteil hat auch die Kommunalpolitik an der Entwicklung und was müsste besser laufen? Haben Sie vielleicht positive Beispiele?
„Besonders kleine und mittelgroße Städte haben mit dem Abwandern der Kunden in die nächstgrößere Stadt zu kämpfen. Wenn die Innenstädte im Einheitsbrei untergehen, gehen die Menschen dorthin, wo sie wenigstens eine größere Auswahl finden. Gleichzeitig aber gab es im Zusammenhang mit Großflächen beziehungsweise Einkaufszentren auf der grünen Wiese einige kommunalpolitisch fragwürdige Entscheidungen, denen man fast schon ein gewisses Kalkül unterstellen könnte. Die Kommunen sind natürlich gefordert, mit intelligentem Stadtmarketing und Wirtschaftspolitik ihre Innenstädte vital zu halten, auch wenn sie natürlich nicht völlig frei agieren können, wenn etwa Immobilienbesitzer andere Entscheidungen treffen.“

Welche Fragen müssen sich die Manager bezüglich Verbraucher, Markt und Sortiment stellen, um die richtigen Antworten zu finden?
„Da muss ich mich wiederholen: Kenne deine Kunden und halte deine Prozesse sauber! Also, wer ist eigentlich mein Kunde? Was erwartet er von mir? Verstehe ich ihn und seine Bedürfnisse? Wie kann ich ihn als Stammkunden halten? Andererseits geht es darum, betriebswirtschaftlich zu analysieren. Wo stehe ich in Sachen Verfügbarkeit? Wie hoch ist mein Durchschnittsbon? Verkaufe ich überhaupt die richtige Ware?“

Welche Lösungsansätze beziehungsweise Handlungsfelder haben Sie definiert, die ein solches Unternehmen in die Zukunft führen können?
„Kundenverständnis und operative Exzellenz bleiben die klassischen kritischen Erfolgsfaktoren. Die Technologisierung und Digitalisierung geben hier neue Werkzeuge an die Hand, die Kunden und ihre Bedürfnisse effizient zu analysieren und sie mit dem richtigen Sortiment und Service an sich zu binden. Aber auch operativ muss es rundlaufen. Ohne effiziente Abläufe kann es nicht funktionieren – in keiner Vertriebsform. Leider gibt es nicht den ‚Silver Bullet‘, die ‚eine‘ Antwort auf diese Fragen. Das richtige Zusammenspiel auf diesen beiden Handlungsfeldern ist entscheidend.“

Wo liegen die Schwächen dieser Vertriebsform, wo mögliche Stärken und Potenziale?„Generell ist die Stärke im Wholesale gegenüber Vertikalen und Mono-Brand-Stores die Vorauswahl der Marken. Zumindest sollte es so sein. Die Frage ist, wie sich die Flächen am Markt positionieren und sich eine gewisse Einzigartigkeit im Sortiment und Service erarbeiten. Wenn sich Firmen im Mainstream bewegen, werden sie austauschbar.“

Was können solche Multi-Brand-Ketten im Hinblick auf Prozesse, Wertschöpfung und Kommunikation lernen?
„Mit Sicherheit die Schnelligkeit und Konsequenz, aber auch die Flexibilität, mit der Vertikale entlang der Wertschöpfungskette arbeiten.“

Welche Aufgabe kommt der Industrie zu, wenn Händler sich wieder mehr als Marke verstehen und die Sortimente selbst bestücken wollen?
„Es ist ja so etwas wie eine Renaissance des Wholesales entstanden. Ob aus tiefer Einsicht oder Not, sei mal dahingestellt. Es kann aber nicht die Aufgabe der Lieferanten sein, ihre Händler als Marke zu profilieren. Das müssen die Händler schon selbst machen. Dafür sollen die Lieferanten gute Sortimente anbieten und die Warenverfügbarkeit sicherstellen.“ 

Wenn Sie die Situation im grenznahen Ausland ansehen, was kann man davon lernen?
„Im Grunde hat sich die Situation angeglichen und die Player im Markt sind inzwischen oft die gleichen – entsprechend stehen alle vor ein und denselben Herausforderungen.“