Reden ist Gold

Autor: Markus Oess
Verloren. So geht es häufig für den stationären Einzelhandel im direkten Wettbewerb mit der digitalen Konkurrenz aus, wenn Händler sich in zwei zentralen Disziplinen messen lassen müssen: Preis und Auswahl. Disziplinen, die sinnbildlich für den Systemwettbewerb stehen, auch wenn stationär und online zusammenwachsen. Mehr noch, der Kampf gegen Corona hat die Digitalisierung verstärkt und inzwischen auch mittelständische Händler ins Internet regelrecht getrieben. Also können sich Ladenbesitzer zurücklehnen, jetzt, da auch online erste Lebenszeichen gesendet werden und die Online-Konkurrenz mit den eigenen Waffen geschlagen wird? Mitnichten, sagt Christian Sickel, Geschäftsführer der gleichnamigen Unternehmensberatung. Denn die Kernkompetenz des stationären Handels bleibt eben der Laden und in aller Regel wird dort der Löwenanteil des Geschäftes gemacht und dort auch das Geld verdient.

Verbraucher schätzen die Vorteile des Ladengeschäfts. Sickel listet auf: die Überprüfung der Ware (52,5 Prozent), die direkte Verfügbarkeit (28 Prozent) und die Beratungsmöglichkeit durch das Verkaufspersonal (22,8 Prozent). Christian Sickel, Geschäftsführer der gleichnamigen Unternehmensberatung, zitiert Zahlen aus der Studie „Der stationäre Handel 2020“, für die das Deutsche Institut für Marketing unter der Leitung von Prof. Dr. Michael Bernecker Anfang des Jahres 577 Endkunden und 133 stationäre Händler aus den verschiedenen Branchen, unter anderem Lebensmittel-, Textil- und Telekommunikationshandel, befragt hat. Dabei geht es um Themen wie Verkauf, Kundenzufriedenheit oder Erfolg im stationären Handel – und darum, wie weit die Selbstwahrnehmung des Händlers und die Wahrnehmung des Kunden auseinanderliegen.

FT: Herr Sickel, die Studie wurde im Frühjahr 2020 durchgeführt, ich vermute, das war noch vor dem Lockdown, oder?
Christian Sickel: „Ja, das war vor dem Lockdown. Da war die Händlerwelt aber schon nicht mehr überall in Ordnung.“

Glauben Sie, die Ergebnisse der Studie würden sich heute anders darstellen?
„Ich gehe davon aus, dass die Ergebnisse heute noch schlechter ausfallen würden. Viele Schwächen des stationären Handels wurden vor dem Lockdown noch durch relativ hohe Frequenzen in den Shops abgefedert. Dennoch war es aber zu diesem Zeitpunkt schon abzusehen, dass das nicht mehr lange gut geht. Nun bleibt auch nach der Wiederöffnung der Geschäfte die Kundschaft weg, die zum Online-Handel abgewandert ist und dort wohl auch bleiben wird.

Der stationäre Handel hat es einfach verpasst, den Kundinnen und Kunden ein wirkliches Kauferlebnis zu bieten, das ihn vom Online-Handel und anderem Mitbewerb unterscheidet. Es reicht eben nicht aus, immer größere und schönere Warenhäuser zu bauen, wenn sie ihnen kein emotionales Erlebnis bieten.“

In der Studie wurden der LEH und der Textilhandel bevorzugt untersucht. Aber während der LEH über SB verkauft, ist der Beratungsbedarf bei Textil doch höher, zumindest, was über Basics und reine Bedarfsdeckung hinausgeht. Der LEH hat einen Organisationsgrad von 100 (EDEKA oder REWE), aber die Mehrheit der Textilhändler gehört keiner Verbundgruppe an. Zudem ist die Flächenstruktur im LEH sicher höher als im Textilhandel. Auch die Produkte des täglichen Bedarfs und Textilien lassen sich eigentlich nicht so vergleichen. Warum ausgerechnet gerade dieses ungleiche Paar?

„Die Studie hat verschiedene Handelssegmente abgedeckt, unter anderem auch die Bereiche Lebensmittel und Bekleidung. Es war jedoch nicht das Ziel der Studie, diese beiden Handelsstrukturen zu vergleichen, sondern die Erwartungshaltung der Kundschaft mit den Lösungen des Handels zu spiegeln. Auf den ersten Blick könnte man zu dem Schluss kommen, dass man die verschiedenen Handelssegmente nicht in einer gemeinsamen Studie analysieren könnte. Die Ergebnisse zeigen aber etwas anderes.

Es gab in der Studie tatsächlich nur wenig signifikante Unterschiede zwischen Bekleidungshäusern und dem Lebensmittelhandel. Diese betrafen im Wesentlichen den Einsatz von einzelnen Kommunikationstools wie Katalogen, Give-aways, Visitenkarten und den Einsatz von Empfehlungsmarketing. Unabhängig davon, ob es sich um Beratung oder Selbstbedienung handelt, stellte sich heraus, dass die Parallelitäten doch sehr groß sind. Die Kundinnen und Kunden haben eine Erwartungshaltung gegenüber dem Einzelhandel. Diese muss nicht nur erfüllt, sondern übertroffen werden.

Die wesentlichen, signifikanten Unterschiede ergeben sich eher über die Altersstruktur der Kunden und nicht darüber, in welcher Einkaufsstätte sie kaufen. Hier ist auffällig, dass der stationäre Handel es scheinbar nicht schafft, die Anforderungen der jüngeren Käuferschaft zu erfassen und zu erfüllen. Das ist fatal. Die Studie zeigte in diesem Zusammenhang beispielsweise auch, dass der Textilhandel hierbei deutliche Defizite aufweist und viele Kundinnen und Kunden die sogenannte Beratungsleistung eben nicht so erleben, wie sie die Geschäftsleute zu liefern glauben.“

Der Unternehmenserfolg ist auch abhängig von den Branchen, wie aktuell der Vergleich zwischen LEH (Krisengewinner) und Textilhandel (Krisenverlierer) zeigt. Inwiefern lassen sich die Aussagen der Händler in den Branchen tatsächlich zusammenfassen?
„Wie in der vorherigen Frage erwähnt, geht es in der Studie nicht um spezifische Sortimente und die Bedarfsdeckung in Krisenzeiten, sondern um Kundenerlebnisse. Es geht darum, was der Handel seiner Kundschaft bietet und wie diese das wahrnimmt. Es gibt dabei, wie die Studie bewiesen hat, über die Branchen hinweg viele Gemeinsamkeiten und nur wenige signifikante Unterschiede.“

Erfolgsfaktor Personal

Sind Endkunden mit ihrem Einkaufserlebnis unzufrieden, liege das meist am schlechten Verkaufspersonal (41,7 Prozent), stellen die Studienautoren fest. Wobei bei der Beurteilung des Verkaufspersonals Händler und Endkunden bei fünf von sechs Faktoren übereinstimmen und lediglich bei der Identifizierung der individuellen Kundenbedürfnisse die Meinungen auseinandergehen. Und: „Endkunden sind mit dieser unzufriedener als die Händler selbst. Dabei wäre das ein klarer Vorteil gegenüber dem Online-Handel“, heißt es in der Studie.

Falsche Kundenbindung

Die von Händlern eingesetzten Kundenbindungsmaßnahmen werden von den Endkunden durchweg negativer beurteilt, als vom Handel erhofft. Während vor allem Coupons und (Treue-)Rabatte (45,9 Prozent), Newsletter (43,6 Prozent) und Give-aways (41,1 Prozent) zum Einsatz kommen, schätzen Kunden Bonusprogramme, Coupons und Kundenclubs am meisten. Doch nur rund ein Drittel der Händler bietet solche Bonusprogramme (34,6 Prozent) und Kundenclubs/-karten (34,6 Prozent) an. Zudem zeigen die Studienergebnisse, dass die oft bemühten Alleinstellungsmerkmale des stationären Handels von Endkunden und Händlern durchaus unterschiedlich wahrgenommen werden. Während Händler glauben, dass sie sich durch Zusatzservices (55,8 Prozent) und Kundenorientierung (26,9 Prozent) vom Wettbewerb abgrenzen, wollen die Verbraucher ein vielseitiges und wechselndes Sortiment (35 Prozent) und entscheiden nach dem Preis-Leistungs-Verhältnis (24,6 Prozent) über den Kauf. „Tatsächlich geben sogar mehr Endkunden (65,4 Prozent) als Händler (48,9 Prozent) an, dass es Services und Dienstleistungen gibt, die als ‚besonders‘ zu bewerten sind und mit denen sich das Unternehmen vom Wettbewerb abhebt. Händler werden von den Kunden demnach aktuell nicht so wahrgenommen, wie sie es möchten, und wissen gar nicht, warum Kunden bei ihnen kaufen“, schließen die Autoren.

FT: Herr Sickel, Kundenerlebnis, Mitarbeiter und (wechselnde) Sortimente sowie Preis/Leistung sind viel zitierte Erfolgsfaktoren. Wie können Sie diese Punkte konkreter für den Textilhandel ausformulieren, wenn es darum geht, hier Verbesserungen anzustreben?
„Wenn wir davon ausgehen, dass das Einkaufen besonders im Textilhandel auch eine Freizeitbeschäftigung ist, muss der Handel darauf viel stärker eingehen. Mode ist ein hochemotionales Thema: Kundinnen und Kunden entscheiden unbewusst, ob sie einen Laden – unabhängig vom Warenangebot – noch einmal aufsuchen. Wenn sie auf emotionaler Ebene keinen Unterschied zur Konkurrenz spüren, kommen sie seltener oder gar nicht wieder.

Im ersten Schritt sollte sich das Management eines Unternehmens einmal die Frage stellen: ,Was sollen Kundinnen und Kunden nach ihrem Einkauf über uns denken und ihren Freunden, Nachbarn und Verwandten erzählen?‘ Und ebenso sollten sie sich fragen, was die Mitarbeitenden über das eigene Unternehmen denken und erzählen sollen. Daraus können sie direkt Ziele und konkrete Handlungen ableiten, die dann besonders von den Führungskräften umgesetzt und vorgelebt werden müssen.

Wir reden hier von Basics, denen in der Vergangenheit viel zu wenig oder überhaupt keine Beachtung geschenkt wurde. Das hat mit dem Warenangebot erst einmal wenig zu tun. Meiner Erfahrung nach sind es eher kleinere familiär geführte Unternehmen, bei denen es noch so etwas wie eine Unternehmens-DNA gibt. Die liegen dann aber auch im Umsatz pro Quadratmeter ganz vorne, da ihre Kundschaft ihnen gegenüber loyal ist. Es gibt viele Beispiele, wo das wirklich gut umgesetzt wird und Kundinnen und Kunden immer wieder kommen, weil sie von Frau/Herrn Mustermann bedient werden möchten.“

Die Digitalisierung wurde nicht einzeln abgefragt, doch welchen Einfluss hat die Digitalisierung im Verkauf, aber auch im rückwärtigen Bereich auf den Unternehmenserfolg?
„Ich bin da ein bisschen zwiegespalten. Wenn die Digitalisierung richtig gemacht wird, hat sie einen immens positiven Einfluss auf den Erfolg. Oft können diese Tools von Mitarbeitenden aber nicht erfolgsorientiert genutzt werden, weil ihnen der Sinn nicht nähergebracht wurde und sie nicht wissen, wie diese Tools sie unterstützen. Überdies gibt es häufig nur Einzellösungen ohne schlüssiges Gesamtkonzept. Hier wird viel Geld verbrannt.

Wichtig ist immer, dass die Tools mit dem Kundenerlebnis und den Mitarbeitenden verbunden werden. Es müssen Brücken zwischen den digitalen Tools und den Menschen geschlagen werden. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel Informationsbildschirme aufhängt und keinen dazugehörigen Prozess hinterlegt, ist das verschenktes Potenzial.“

 

 

Vom Handeln und Führen

Entscheidend ist das „Wir”, sagt Berater Christian Sickel. Aber im Team arbeiten bedeutet auch, klare und nachvollziehbare Kriterien für den Erfolg zu definieren. Was Führungskräfte beachten sollten.

 

FT: Herr Sickel, sind Händler geborene Führungskräfte oder, anders gefragt, was macht im Handel eine gute Führungskraft aus?
Christian Sickel: „Ebenso wenig wie den geborenen Verkäufer oder die geborene Verkäuferin, wird man die geborene Führungskraft eher selten finden.

Mitarbeitende möchten Teil eines Ganzen sein. Sie möchten wissen, welchen Beitrag sie konkret zum Erfolg leisten können, wünschen sich eine klare, freundliche Kommunikation und möchten wissen, was man von ihnen erwartet. Ebenso wollen sie sich mit ihren Ideen einbringen und ernst genommen werden. Das beschreibt circa 80 Prozent von dem, was gute Führung ausmacht.“

Wie wichtig sind klare Hierarchien und eindeutige Kriterien zur Erfolgsmessung für das Verkaufspersonal?
„Klarheit und Eindeutigkeit sind Schlüsselelemente für die Motivation der Mitarbeitenden. In der Realität können Mitarbeitende im Handel aber häufig selbst bestimmen, wann ihr Tag erfolgreich war oder nicht.

Eine Arbeit ohne Klarheit und Erfolgskriterien ist demotivierend und kann vor allem nicht gemessen werden. Dann ist Erfolg aus Sicht der Mitarbeitenden etwas, das zufällig geschieht. Es kann zermürben, wenn man nicht weiß, was erwartet wird, wie gut man ist und wenn man das eigene Verbesserungspotenzial nicht kennt. Dann ist der Weg zur Gleichgültigkeit gegenüber dem Unternehmen nicht mehr weit.“

Was sind die Grundlagen der guten Mitarbeiterführung und wo unterscheiden sich kleine Unternehmen von großen und damit von großen und kleinen Teams?
„Es gibt einige Elemente, die untrennbar mit guter Führung verbunden sind. Gute Mitarbeiterführung beinhaltet ein gewisses Maß an Orientierung. Führungskräfte müssen mit ihren Kolleginnen und Kollegen angemessen und klar kommunizieren, Ziele gemeinsam vereinbaren, Feedback und Support geben und auch bei der Umsetzung dranbleiben. Führung ist kein Sprint, sondern ein Marathon.

In großen Teams gibt es oft die Herausforderung, die Führungskaskade im Blick zu halten. Nicht jeder muss alles machen und Delegation wird mit steigender Teamgröße immer wichtiger. Gerade dominante Führungskräfte, oft sind das die Inhabenden, stehen an dieser Stelle häufig vor großen Herausforderungen.“

Was machen insbesondere Textilhändler gut, wo hakt es?
„Gerade der mittelständische Textilhandel kann sich eher mit seinen ureigensten Kompetenzen differenzieren. Hier ist der Identifikationsgrad der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen auch höher. Dies schaffen einige große Player weniger gut. Sortiment und Preis/Leistung funktionieren immer noch ganz gut.

Sehr deutliche Defizite gibt es aktuell bei der Ansprache von jungen Zielgruppen. Konkret haben wir in unserer Studie festgestellt, dass sich die Kundinnen und Kunden unter 35 vom stationären Handel nicht gut abgeholt sehen. Die Beratungskompetenz des Textilhandels erreicht diese Zielgruppe oft nicht!“

Wie soll der stationäre Handel die Digitalisierung angehen, und zwar gegenüber Personal und Kunden?
„Digitalisierung ist auch für den stationären Handel kein Zauberwerk. Ausgangspunkt ist fast immer eine Warenwirtschaft mit Anbindung ans Kassensystem. Ohne eine solche Lösung wird es schwer. Dann kann man auf einem guten Fundament aufbauen, eine richtige Website mit oder ohne Shop-Funktion entwickeln und Social-Media-Kanäle sowie diverse digitale Plattformen anbinden. Mit den dazugehörigen Schulungen schafft der stationäre Handel so den Schritt in die digitale Landschaft.“