Kompass sein

Autorin: Eva Westhoff

Neue Spitze, neuer Schriftzug – neue Ausrichtung? Welche Strategie verfolgt ANSONS nach dem Wechsel der Geschäftsführung? Tim Kälberer lenkt seit April 2025 die Geschicke des Menswear-Filialisten, Dennis Sternberg trat im Mai dieses Jahres in die Geschäftsführung ein und verantwortet in dieser Funktion den Einkauf. Ein Gespräch über die Relevanz des stationären Einzelhandels, Basics der Standortstärkung und das Rebranding der Marke ANSONS.

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FASHION TODAY: Was motiviert Sie beide, welche Stärken verbinden Sie mit ANSONS?
Dennis Sternberg: „ANSONS ist eine absolute Institution in der deutschen Menswear. Was mich jeden Tag motiviert, ist das enorme Potenzial, das in unserer Multimarken-DNA steckt. Wir haben eine beeindruckende Markenpower und die perfekten Flächen, um diese auch auszuspielen.“  

Tim Kälberer: „Daran anknüpfend: In einer Zeit, in der Konsumenten von einem Überangebot regelrecht erschlagen werden – der sogenannten Choice Fatigue –, braucht es mehr denn je einen starken, vertrauenswürdigen Kurator. ANSONS kann und muss dieser Kompass für den modernen Mann sein. Unsere gemeinsame Aufgabe ist es, diese Stärke auf der Fläche noch spürbarer und emotionaler zu machen.“  

Ist ANSONS mehr Mittelstand oder Konzern, was die Entscheidungsstrukturen angeht?
Sternberg: „Wir nutzen hier ganz gezielt das Beste aus zwei Welten. Innerhalb von ANSONS agieren wir mit absoluter mittelständischer Pragmatik. Das bedeutet: extrem kurze, direkte Entscheidungswege, hohe Agilität und eine enge Nähe zum Markt.“

Kälberer: „Gleichzeitig können und wollen wir die Vorteile der Konzernstruktur nicht leugnen. In relevanten Kernbereichen – wie der Logistik, der IT oder bei übergeordneten Backoffice-Themen – profitieren wir massiv von der Infrastruktur der P&C-Gruppe. Es ist eine gesunde Balance aus konzeptioneller Schnelligkeit und einem starken, verlässlichen Fundament.“

Wie begegnen Sie dem schwierigen Marktumfeld und speziell dem Frequenzrückgang in den Innenstädten? An welchen Stellschrauben wird gedreht?
Kälberer: „Freilich bleiben wir vom Frequenzrückgang nicht verschont, steuern aber als vertikal aufgestellter Multibrand-Händler intelligent über den Bon dagegen. Machen wir uns nichts vor: Es gibt heute nicht mehr diese eine große Stellschraube, an der man dreht, um die Frequenzen zurückzuholen. Es ist vielmehr die stetige Kombination aus vielen kleinen Stellschrauben – von kluger Preis-Incentivierung über ‚Convenient Shopping‘ bis hin zu multisensorischer Emotionalisierung wie in unseren neuen Stores in Augsburg oder Hamburg. All das muss im Getriebe perfekt ineinandergreifen. 

 Die eigentliche Komplexität besteht jedoch darin, dass diese Stellschrauben zwingend lokale Besonderheiten aufweisen müssen. Wir unterscheiden hier ganz klar: An kleineren Standorten decken wir mit unserem Sortiment oft primär die Rolle eines hochwertigen Grundversorgers ab. In den großen, innerstädtischen Eins-a-Lagen der Großstädte hingegen muss ein völlig anderer, deutlich spitzerer und erlebnisgetriebenerer Positionierungsgedanke aufgebaut und erhalten werden.“ 

Sternberg: „Ein weiterer essenzieller Punkt ist in diesem Zusammenhang die Kulturfrage. Ein schwieriges Marktumfeld drückt naturgemäß auf die Stimmung. Wir müssen zusehen, dass das Team motiviert bleibt und Zuversicht versprüht. Zur WM haben wir beispielsweise ein eigenes Stricktrikot für alle Mitarbeiter herausgebracht. Die gute Laune auf der Fläche überträgt sich eins zu eins auf den Kunden – und das ist am Ende neben diesen konzeptionellen Stellschrauben der allerbeste Hebel für unsere Conversion Rate und den erwähnten Bon.“

Seit 2019 gibt es den Onlineshop des Unternehmens. Wie verteilt sich der Umsatz stationär und online?
Sternberg: „Um es klar zu sagen: Der stationäre Handel ist und bleibt unser absolutes Kerngeschäft. Hier generieren wir das wesentliche Umsatzvolumen. Der Onlineshop liefert uns einen soliden, aber im direkten Vergleich nicht dominierenden Umsatzanteil.“

Kälberer: „Natürlich betrachten wir den Onlineshop für sich genommen sehr wohl als isolierten Profitkanal, der performen muss. Aber für uns, gerade aus der stationären Brille betrachtet, ist er vor allem ein absolut unverzichtbares Feature für unsere Omnichannel-Strategie. Sei es nun ein intelligenter Post-Purchase-Newsletter oder die digitale Anzeige der Filialverfügbarkeit – all das ist heute schlicht unerlässlich. Vor allem zahlt dieses digitale Verlängerungsstück massiv auf das Thema ‚Convenience‘ ein, was bei Männern beim Einkaufen eine absolut übergeordnete Rolle spielt.“

Welchen Weg beschreitet ANSONS, um im Spannungsfeld zwischen stationärem Handel und Onlinegeschäft beziehungsweise gegenüber reinen Internetplayern zu bestehen?
Sternberg: „Den reinen Preiskampf werden wir stationär gegen reine Internetplayer niemals gewinnen. Unsere Daseinsberechtigung liegt in der Kuratierung, der Lesbarkeit der Flächen, der sofortigen Verfügbarkeit und ganz entscheidend: im Faktor Mensch. Wir setzen dem reinen Klick-Geschäft eine ernst gemeinte, menschliche Interaktion entgegen.“

„Der Kunde kommt rein, lässt sich inspirieren, bekommt sein komplettes Set-up aus einer Hand angepasst und verlässt den Laden nach 45 Minuten perfekt eingekleidet.“ Tim Kälberer

Kälberer: „Ein schönes Beispiel dafür ist unser Atelier-Service. Wir sagen dem Kunden: Klamotten, die du magst, konservieren wir für dich. Wenn etwas kaputtgeht, sorgen wir dafür, dass es repariert wird. Das ist gelebte Nachhaltigkeit und ein ‚Price for Value‘, den ein reiner Online-Player mit dieser Verbindlichkeit vor Ort so nicht abbilden kann.“

Wo verorten Sie vor diesem Hintergrund die Bedeutung des stationären Einzelhandels?
Sternberg: „Man muss am Wochenende nur in die Innenstädte oder in gut geführte Einkaufszentren schauen: Sie sind voll. Der Mensch sucht weiterhin das Erlebnis. Das Bedürfnis nach Socializing ist ungebrochen. Ein attraktiver stationärer Handel gehört fest zu diesem Ökosystem, weil er den Menschen einen Grund mehr gibt, das Haus zu verlassen.“

Kälberer: „Für den Mann ist der stationäre Handel heute gleichbedeutend mit absoluter ‚Convenience‘. Ein Mann will in der Regel nicht endlos suchen, er will effizient finden. Genau hier greift unser Konzept des perfekten ‚One-Stop-Shoppings‘: Wir bieten ihm nicht nur die sofortige physische Verfügbarkeit seiner Größe, sondern kuratieren und inspirieren ihn direkt vor Ort zu kompletten Looks. Er muss keine Retouren-Pakete mehr zur Post tragen. Und wenn die Ärmellänge beim neuen Sakko nicht auf Anhieb stimmt, löst unser Atelier-Service das direkt und verbindlich. Der Kunde kommt rein, lässt sich inspirieren, bekommt sein komplettes Set-up aus einer Hand angepasst und verlässt den Laden nach 45 Minuten perfekt eingekleidet. Diese gebündelte Effizienz aus Kuratierung, sofortiger Verfügbarkeit und Service kann kein Online-Warenkorb abbilden.“

Zeit für Wünsche: Was muss auf lokalpolitischer Ebene passieren, um Innenstädte zu revitalisieren?
Sternberg: „Bevor wir über visionäre Stadtkonzepte sprechen, muss die Lokalpolitik ihre Hausaufgaben machen. Das betrifft die absoluten Basics: Sauberkeit, Sicherheit und das konsequente Vermeiden von sogenannten Angsträumen. Wenn die grundsätzliche Aufenthaltsqualität an einem Standort nicht gegeben ist, hilft auch das beste und teuerste Store-Konzept nichts.“

Kälberer: „Exakt. Und der zweite essenzielle Punkt ist die Erreichbarkeit. Wir befürworten klimafreundliche Verkehrskonzepte, aber die Innenstadt darf nicht zur Festung werden. Der Mann, der effizient einkaufen will, muss uns vernünftig erreichen können. Convenience beginnt eben nicht erst an unserer Ladentür, sondern bei einer reibungslosen Anreise – ganz egal, mit welchem Verkehrsmittel.“

 Wünschen Sie sich manchmal vom Einzelhandel mehr Kooperation und weniger Wettbewerb mit dem Ziel einer Standortstärkung?
Sternberg: „Hier muss man klar nach der Größe des Standorts differenzieren. In kleineren bis mittelgroßen Einzugsgebieten ist ein Zusammenschluss des Handels – etwa für ein gemeinsames Sunday-Shopping – enorm wertvoll und stärkt den Standort als Ganzes.“

Kälberer: „In Großstädten wie Düsseldorf, Hamburg oder Nürnberg belebt ein gesunder Wettbewerb hingegen ganz klar das Geschäft. Konkurrenz wird nur dann zur Gefahr für den Standort, wenn sie als Abwärtsspirale ausschließlich über den Preis ausgetragen wird. Was wir uns jedoch selbstverständlich immer wünschen, ist eine echte Konkurrenz aus der Serviceperspektive, im Modegrad und in der Kuratierung. Wenn der Wettbewerb auf dieser qualitativen Ebene stattfindet, zwingt dies uns alle dazu, jeden Tag besser zu werden. Das hebt letztlich das Niveau der gesamten Innenstadt.“

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Wie kann es gelingen, neue Kundengruppen zu erschließen, ohne Stammkunden zu verprellen? Welche Rolle spielen Customer Journey und Sortiment?
Sternberg: „Wir vergleichen das gerne mit dem ‚EDEKA-Prinzip‘: Dort bekommen Sie einen soliden Wein für 5 Euro, aber eben auch den edlen Tropfen für 120 Euro. Wir agieren in einer gewissen alterslosen Breite, behalten aber stets einen hohen Anspruch an Stil und Qualität bei. Das funktioniert durch klar geclusterte, gut lesbare Flächen. Ob Formal Wear, Premium Sportswear oder Contemporary – wir bündeln die Sortimente so, dass sie unterschiedlichste Kundenbedürfnisse abholen.“

Kälberer: „Konzeptionell bedeutet das: Wir steuern sowohl heterogene Flächen für breite Kundencluster als auch sehr homogene, geschlossene Bereiche. Bei Letzteren müssen wir in der Kommunikation extrem spitz bleiben, um nicht beliebig zu wirken. Sortimentspolitisch setzen wir dabei gezielt auf Marken mit echter ‚Brand Heritage‘. Ein perfektes Beispiel ist POLO RALPH LAUREN: eine Marke, die für den 20-Jährigen genauso hervorragend funktioniert wie für den 55-Jährigen. Wir suchen exakt diesen Sweet Spot. Ein perfektes Beispiel für den ‚Age-Agnostic Consumer‘. Das reine demografische Alter hat als Trennkriterium ausgedient. Generationen vereinen sich heute über Werte und starke Marken-DNA – und genau diese generationenübergreifende Zugkraft machen wir uns zunutze.“

Wie spiegelt sich diese inhaltliche Neuausrichtung in Ihrer Außendarstellung und Ihren Marketingaktivierungen wider?
Sternberg: „Wir setzen in der Außendarstellung ab sofort auf deutlich spitzere Kampagnen mit viel mehr Augenzwinkern. Der Konsument ist übersättigt von sterilen, makellosen Produktbildern, die letztlich alle gleich aussehen. Deshalb gehen wir massiv in Richtung ‚Character-Based Marketing‘ – ein hervorragendes Beispiel dafür ist unsere aktuelle Kampagne mit dem Schauspieler Clemens Schick. Ein markanter Charakter gibt der Marke ein Gesicht, Ecken und Kanten. Wir wollen keine austauschbaren ‚Pretty Pictures‘ mehr produzieren, sondern Haltung und einen klaren, nahbaren Typus Mann zeigen.“

Kälberer: „Diese Nahbarkeit ziehen wir auch konsequent durch unsere Marktaktivierungen. Wir setzen gezielt auf Themen, die unseren ‚Age-Agnostic Consumer‘ ganz natürlich in seinem Alltag abholen. Ein 25-Jähriger und ein 60-Jähriger mögen bei vielen Themen unterschiedlich ticken, aber beim Thema Fußball stehen sie am Wochenende nebeneinander und teilen exakt dieselbe Emotion. Deshalb wird Fußball für uns künftig eine übergeordnete Rolle spielen, dazu bald mehr.“

Wie lässt sich als Multimarkenhändler der Konkurrenz durch vertikale Player beziehungsweise Monolabel-Stores erfolgreich begegnen?
Sternberg: „Unsere große Stärke ist hier ganz klar die Kompetenzbündelung. Ein Mann hat in der Regel keine Lust, auf der Suche nach einem kompletten Outfit durch sieben verschiedene Monolabel-Stores zu rennen. Er sucht Effizienz und Auswahl. Bei uns findet er exakt die Mischung aus Einstiegspreislagen und Premium-Segmenten an einem einzigen Ort.“

Kälberer: „Auf den Punkt gebracht bedienen wir damit das Phänomen des ‚High-Low-Dressings‘. Die Realität ist doch: Wir feiern heute tolle Erfolge mit T-Shirts für 20 oder 30 Euro, haben aber im selben Atemzug keine Angst davor, im Outerwear-Bereich volumenfähige Artikel um 500 Euro und in der Spitze sogar Preislagen bis zu 1.000 Euro bei Jacken konsequent durchzusetzen. Genau dieser Schere, die in der Sortimentspolitik der Konsumenten mittlerweile ganz tief aufgeht, müssen und wollen wir auf unseren Flächen gerecht werden. 

 Um das operativ zu meistern, reicht das reine, gute Einkaufen durch klassische Einkäufer heute schlicht nicht mehr aus. Es geht im modernen Handel vielmehr um die engste Art der Vernetzung zwischen der Industrie und uns als Textileinzelhändler. Genau das bilden wir künftig über gezielte Konsignationsmodelle ab. Wir bieten für uns relevanten Marken eine bewusste Bühne und schaffen gleichzeitig eine absolut niedrige Einstiegsbarriere, auf der sie sich genau so inszenieren können, wie die Marke sich selbst sieht – maßgeschneidert verlängert über gezielte Retail-Media-Maßnahmen. Genau dieses strategische Zusammenrücken erachten wir als unerlässlich. Wir agieren als echte Plattform- und Wachstumspartner, und genau diese Symbiose ist das Fundament für den gegenseitigen, langfristigen Unternehmenserfolg.“

ANSONS setzt auch auf Eigenmarken. Welche Bedeutung haben sie im Markenmix und wie sehen Markenprofil und Marktpositionierung aus?
Kälberer: „Der Ausbau und die Stärkung unserer Eigenmarken haben für uns aktuell eine extrem ausgeprägte strategische Relevanz. Wir begreifen sie nicht mehr nur als reine Preislückenfüller, sondern werden unsere Position auf der Private-Label-Ebene massiv und selbstbewusst stärken. In dem aktuellen Marktumfeld ist die Kreation eines Private Labels mit ganz klaren Positionierungsideen – also mit scharfen Leitplanken, die konzeptionell ganz klar links und rechts enden und sich nicht verwässern – eine absolute Kernidee. Ein perfektes Beispiel für diese Strategie ist unsere Auslieferung im Oktober: Wir launchen eine neue Eigenmarke, die stolz unseren eigenen Namen ANSONS trägt und mit einem absolut trendscharfen Profil auf die Fläche kommt.“ 

Sternberg: „Optisch orientieren wir uns bei dieser neuen Marke stark an der Ästhetik des rasant wachsenden Genres des ‚New Wave Prep‘: Das ist klassischer Preppy Style gepaart mit modernen Streetwear-Silhouetten. Damit sprechen wir eine in sich sehr geschlossene, kulturgetriebene Zielgruppe an. Mit einer derart spitzen Positionierung bieten wir dem Kunden einen echten Mehrwert und treffen auf der Fläche exakt den Nerv der Zeit.“ 

Können Service und Beratung speziell im Herrenmodesegment auch heute noch den Unterschied machen und gibt es Veränderungen bei den Ansprüchen der Kunden?
Kälberer: „Hier müssen wir ganz klar differenzieren, was der Kunde gerade sucht. Wenn es um Young Fashion geht, ist die Zielgruppe extrem gut vorinformiert. Da geht es weniger um klassische Beratung, sondern um Größenverfügbarkeit, Convenience und visuelle Inspiration. Ganz anders sieht es im formellen Bereich aus: Der Kauf eines Anzugs oder eines Cityhemds ist hochgradig beratungsintensiv. Da geht es um die perfekte Ärmellänge, die exakte Kragenweite und den richtigen Krawattenknoten – auch in Kombination mit unserem Atelier-Service. Durch dieses wilde Fahrwasser der Männermode sicher hindurchzunavigieren, ist extrem wertvoll.“

„Die Daten sind der eine Topf, aber das ehrlichste und direkteste Feedback des Endverbrauchers bekommen wir nach wie vor ungefiltert auf der Fläche. Dieses ‚Schwarmwissen‘ aus den Filialen wird uns von unseren Teams täglich gespiegelt.“ Dennis Sternberg

Sternberg: „Und genau deshalb macht der Faktor Mensch definitiv den Unterschied. Es gibt viele Kunden, die sich zunächst selbst einen Überblick verschaffen wollen, es aber enorm schätzen, dass sofort jemand da ist, wenn sie Hilfe brauchen. Wir haben Filialen, bei denen vielleicht ein gewisser Investitionsrückstau herrscht und der Ladenbau nicht der neueste ist – aber die Stammkunden kommen trotzdem immer wieder, und zwar ausschließlich wegen der Kolleginnen und Kollegen vor Ort. Den Faktor Mensch kann keine noch so inspirativ aufgebaute Fläche ersetzen.“

Wie wissen Sie überhaupt, wie der Kunde wirklich tickt? Der Kassenbon kann ja leider nicht alle Fragen beantworten …
Kälberer: „Ein einfacher Kassenbon sagt tatsächlich nicht viel aus, unsere Verbundkaufanalyse dafür umso mehr. Wir haben ein starkes CRM-System, in dem wir von historischen Daten bis hin zu Omnichannel-Bewegungen alles zusammenführen. Daraus ziehen wir tiefe Rückschlüsse: Wie intensiv sind Verbundkäufe? Wie hoch ist die Margenintensität bestimmter Käufergruppen? Wie stark ist die Kombination aus Fremd- und Exklusivmarken-Affinität? Das erlaubt uns eine passgenaue Segmentierung, um sinnvolle ‚Product Recommendations‘ über alle Kanäle auszuspielen.“

Sternberg: „Die Daten sind der eine Topf, aber das ehrlichste und direkteste Feedback des Endverbrauchers bekommen wir nach wie vor ungefiltert auf der Fläche. Dieses ‚Schwarmwissen‘ aus den Filialen wird uns von unseren Teams täglich gespiegelt. Die Kunst liegt am Ende darin, die harten, messbaren Fakten der Verbundkäufe mit den weichen Faktoren und Stimmungen aus den Filialen in der richtigen Gewichtung zu kombinieren.“

Wo sehen Sie ANSONS in fünf Jahren? Gibt es vielleicht konkrete Expansionspläne? Welche Wachstumschancen bietet das Marktsegment?
Kälberer: „In der aktuellen Marktlage geht es für uns primär darum, den Kern zu stabilisieren und unser bestehendes Geschäft nachhaltig rentabel zu gestalten. Branchenübergreifende Daten zeigen sehr deutlich: Ein Laden muss heute nicht zwingend das allerneueste Store-Konzept haben, um hochprofitabel zu funktionieren. Die strategische Relevanz der Lage, eine kluge Sortiments- und Verfügbarkeitspolitik sowie das ernst gemeinte Interesse unserer Mitarbeiter am Kunden sind die eigentlichen, harten Treiber für nachhaltigen Erfolg. 

Das bedeutet im Umkehrschluss natürlich nicht, dass wir bei Neueröffnungen nicht disruptiv und völlig anders denken dürfen – genau das beweisen wir ja aktuell in Hamburg und Augsburg. Aber wir müssen eine wirtschaftlich sinnvolle Kombination aus Bestandserhalt, Bestandsaufwertung und Neuorientierung hinbekommen. Die pauschale Antwort kann heute einfach nicht mehr lauten, alle Läden blind auf einen neuen Store-Design-Standard hochzurüsten, denn das rechnet sich nicht immer. Wenn sich jedoch strategische Chancen für echte Expansion ergeben – etwa über Asset Deals oder besondere Dealstrukturen an Top-Standorten –, dann sind wir durchaus bereit zuzuschlagen.“ 

Sternberg: „Und auf der Sortimentsebene sehen wir für diesen gesunden Kern ganz klare Wachstumschancen im modischeren Segment und vor allem im hochwertigeren Outerwear-Bereich. Das sind Felder, die wir weiter ausbauen werden. Gleichzeitig wissen wir aber sehr genau, woher wir kommen: Das formelle Business-Segment wird immer ein elementarer Kern von ANSONS bleiben. Wir haben absolut kein Interesse daran, unseren Stammkunden zu verlieren, während wir neue, erlebnisgetriebene Segmente erschließen.“