„Wir haben den Weltmarkt fest im Blick“

HUGO BOSS

Bernd Hake ©HUGO BOSS
Autor: Markus Oess

Der Metzinger Konzern ist die einzige deutsche Marke, die auf dem internationalen Parkett unterwegs ist. Das verpflichtet. 2016 machte sich der Vorstand mit einer neuen Zwei-Marken-Strategie auf den Weg, um zu alter Wachstumsstärke zurückzukehren. Vertriebsvorstand Bernd Hake erklärt, ob es gelungen ist und warum eine Weltstrategie auch regional funktionieren kann. Ein Ausblick.

FT: Herr Hake, welche Vertriebsregion macht Ihnen am meisten Spaß?
Bernd Hake: „Asien und im Speziellen China ist unsere wichtigste Wachstumsregion. Daneben ist UK für mich zur zweiten Heimat geworden, privat und auch, weil ich dort von 2009 bis 2013 gemeinsam mit meinem Team die Transformation vom Wholesale zum Retail erfolgreich begleiten durfte. Letztlich hat aber jede Region ihren Reiz. Wir leben in spannenden Zeiten.“

In Europa ist das Großhandelsgeschäft noch stärker als im strategischen Wachstumsmarkt Asien. Zudem herrschen hinsichtlich Gesellschaft, Kultur und Konsumentenpräferenzen doch erhebliche Unterschiede. Andererseits verfügt HUGO BOSS über Weltmarken und eine klar abgesteckte Konzernstrategie. Wie viel Platz bleibt für die regionalen Unterschiede, was wird auf regionaler Ebene entschieden?
„Wir haben uns 2016 für eine Zwei-Marken-Strategie entschieden, mit BOSS als weltweit bekannter Marke in der Business- und Sportswear für Männer und Frauen, die sich perfekt kleiden wollen und Wert auf Qualität und Passform legen. Auf der anderen Seite legen wir mit der jüngeren Marke HUGO den Fokus auf Contemporary Fashion für Trendsetter und Individualisten. Wir haben den Weltmarkt fest im Blick. Das Management vor Ort hat aber Freiräume, auf die regionalen Marktgegebenheiten einzugehen. Die Besonderheiten der Endkunden wie zum Beispiel eine stärkere Affinität zur Mode in Skandinavien oder den eher klassisch orientierten Kunden in Spanien bilden wir innerhalb der Kollektion ab. Daneben gibt es – neben den globalen – auch lokale Marketingmaßnahmen.“

„Wir arbeiten eng mit dem deutschen Einzelhandel zusammen und er genießt einen besonderen Stellenwert.“

Inwiefern verfolgen Sie vertrieblich in Europa, besonders auf dem Heimatmarkt, sowie in Amerika und Asien unterschiedliche Vertriebsstrategien?
„Grundsätzlich unterscheiden wir drei Vertriebskanäle, die in den Regionen verschieden stark zum Zug kommen: Retail, Wholesale und E-Commerce.

In Europa ist der Retail eine feste Größe. Speziell in Deutschland ist aber auch der Wholesale weiterhin stark. Das Geschäft läuft größtenteils über die Department Stores, deren Flächen wir aber teilweise eigenverantwortlich bewirtschaften, wie beispielsweise im KaDeWe, und natürlich die etablierten Facheinzelhändler. Wir betreiben in dieser Region ferner mit großem Erfolg Airport-Stores. Dazu kommt der Online-Handel mit eigenen Aktivitäten und Kooperationen über Plattformen wie beispielsweise zalando und MR PORTER. 

In Amerika haben die großen Department Stores immer noch eine besondere Bedeutung. Gleichzeitig scheint die Hochphase der Malls vorüber. Im eigenen Retail suchen wir die Präsenz daher in den Luxuseinkaufsstraßen der großen Städte wie New York oder Chicago. Schließlich betreiben wir einen eigenen Online-Shop und verkaufen gleichzeitig über Plattformen wie amazon und die Online-Shops der Department Stores. 

In Asien existiert der klassische Wholesale nahezu nicht und das Geschäft basiert im Wesentlichen auf eigenen Stores sowie zunehmend auf dem Online-Handel. Wir arbeiten natürlich mit Größen wie Alibaba beziehungsweise den Plattformen wie TMALL zusammen, haben aber auch einen eigenen chinesischen Online-Store. Hier sehen wir weiterhin großes Potenzial.“

Wie entwickelt sich der deutschsprachige Raum? Hat der Wholesale HUGO BOSS verstanden und vor allem – zieht er mit?
„Wir arbeiten eng mit dem deutschen Einzelhandel zusammen und er genießt einen besonderen Stellenwert. Wir haben uns im Zusammenhang mit der Neupositionierung der Marken BOSS und HUGO auf eine globale Preisstrategie festgelegt. Das führte zwangsläufig zu Preisanpassungen, in Ländern wie beispielsweise Frankreich nach unten und in Deutschland eben teilweise nach oben.
Seit etwa zwölf Monaten sehen wir, dass unsere Strategie aufgeht – sie hat erkennbare Konturen angenommen.“

Wo sehen Sie die Grenzen für den eigenen Retail und wie ist die Strategie für die nächsten Jahre?
„Wir streben an, den Retail-Anteil weiter auszubauen – einen Wert von mindestens 75 Prozent gemessen am Konzernumsatz sehe ich durchaus als realistisch an. Dabei verfolgen wir verschiedene Wachstumsvorgaben: Erstens: Wir wollen die Flächenproduktivität im Retail bis 2022 um durchschnittlich 4 Prozent pro Jahr steigern. Zweitens: Wir bauen das Online-Geschäft deutlich aus, es soll sich bis 2022 vervierfachen auf dann 400 Millionen Euro. Drittens: In Asien werden wir über Retail und Online überdurchschnittlich wachsen und schließlich wollen wir, viertens, HUGO als globale Marke im Contemporary-Segment etablieren.“

Sind Sie mit der Store-Bereinigung durch?
„Was die strategischen Bereinigungen angeht, sind wir durch. Aber natürlich prüfen wir jeden Standort, wenn es an der Zeit ist, ob wir den Mietvertrag verlängern, neu verhandeln oder eben den Standort verlagern wie in New York, wo wir innerhalb von SoHo umziehen und dort einen neuen Flagship-Store eröffnen.“

Mindestens 75 Prozent eigener Retail gemessen am Konzernumsatz.

Wie viele eigene Läden wollen Sie mittel- bis langfristig installieren?
„Wir haben heute rund 1.100 Läden und Shop-in-Shops im Portfolio. Sicher wird es zu Verlagerungen nach Asien kommen. Zudem konzentrieren wir uns mit unseren Outlets auf die großen, starken Standorte. In den USA sind, wie schon eingangs erwähnt, die Malls unter Druck. Ich denke, die Zahl der Läden wird sich nicht nennenswert verändern. Allerdings werden wir eine andere Struktur sehen.“

Hand aufs Herz, wo verdient der Konzern mehr Geld – im Wholesale oder im Retail?
„Wir sind in allen Kanälen profitabel unterwegs. Im Retail haben Sie natürlich eine höhere Marge, dafür fallen Kosten wie Mieten und Gehälter für die eigenen Mitarbeiter an und Sie tragen das Risiko des Standortes. So gesehen halten sich Wholesale und eigener Retail nahezu die Waage. Es geht eher darum, attraktive Standorte im Wholesale wie im Retail zu finden, die sich positiv auf die Begehrlichkeit unserer Marken auswirken und unsere Kunden überzeugen.“

Letztes Jahr machte der eigene Online-Handel erstmals mehr als 100 Millionen Euro Umsatz. Wo, auf welchem Kanal ist der digitale Umsatz am stärksten?
„Am stärksten entwickelt sich hugoboss.com, also unser eigener Online-Store. Wir sind 2009 in den eigenen Online-Handel eingestiegen. Heute sind wir in elf Märkten präsent: den USA, Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, den Niederlanden, Österreich, der Schweiz, Spanien, UK und China. Seit 2016 verspüren wir ein überproportionales Wachstum des Mobile Commerce. Ein Trend, in den wir auch gezielt investieren. Wir wollen den Online-Umsatz, wie schon erwähnt, bis 2022 auf rund 400 Millionen Euro steigern.“

Online und Offline wachsen zusammen – was bedeutet das für den Konzern im eigenen Einzelhandel? Muss man die Rollen von stationär und digital grundsätzlich neu definieren? Was verändert die Digitalisierung?
„Natürlich verändert die Digitalisierung die Prozesse im Unternehmen. Das hat beispielsweise Einfluss auf das Marketing und den Vertrieb. Früher war beides voneinander getrennt. Heute sind die Bereiche untrennbar miteinander verknüpft, weil der Endkunde inzwischen in den Mittelpunkt aller Aktivitäten gerückt ist. Und der unterscheidet nicht, ob er mit uns unmittelbar oder mittelbar über den Handel in Kontakt tritt. Wir unterscheiden nicht mehr zwischen Wholesale und Retail, sondern zwischen Kontaktpunkten. Das führt zu neuen Herausforderungen für den Vertrieb und wir müssen im Grunde Standort für Standort die optimale Balance der Kontaktpunkte für unsere Endkonsumenten finden. Das geht natürlich nicht, ohne unsere Handelspartner ins Boot zu holen und uns eng abzustimmen, sei es, um gemeinsame Werbemaßnahmen zu besprechen, sei es, um unsere eigenen Aktivitäten, die ja weit über die reine Produktwerbung hinausgehen, zu kommunizieren.“

Wie stellen Sie sich auf diese Veränderungen ein?
„Der eigene Retail erwirtschaftet bereits mehr als 60 Prozent unseres Umsatzes, aber gerade in Europa ist der Wholesale stark, weswegen wir beide Kanäle noch enger verzahnen müssen. Wir wissen heute über unseren eigenen Retail sehr genau, was unsere Kunden wie – stationär oder digital – kaufen, was sie von unseren Marken erwarten. Nach eigenen Aussagen ist Alibaba in der Lage, nach vier Visits genau zu prognostizieren, was die Kunden beim nächsten Mal kaufen werden. So weit will ich nicht gehen, aber auch wir können heute unsere Kunden individuell ansprechen. Darin sehen wir großes Potenzial und darauf stellen wir unsere Prozesse ein.“

„Der eigene Retail erwirtschaftet bereits mehr als 60 Prozent unseres Umsatzes.“

Sind eigentlich die digitalen Showrooms alle wie geplant installiert?
„Heute können wir dem Wholesale-Kunden die Produkte der Marke HUGO komplett in digitalen Showrooms präsentieren. Wir haben die gesamte Kollektion digitalisiert, für innovative Teile der Kollektion stellen wir weiterhin Musterteile zur Verfügung und arbeiten mit Stoffmustern. Die digitalen Showrooms werden von unseren Wholesale-Partnern sehr gut angenommen. Daher beginnen wir nun auch, Produkte unserer Kernmarke BOSS digital zu entwickeln und zu verkaufen.“

Was wird das mittelfristig kosten?
„Wir sind fest entschlossen, auch weiterhin in den digitalen Bereich zu investieren. Etwa ein Drittel unseres jährlichen Investitionsbudgets entfällt aktuell auf den digitalen Bereich.“

Personalisierung und Individualisierung sind Themen, an denen auch HUGO BOSS nicht vorbeigehen will. Was ist hier konkret geplant?
„Wir werden die Personalisierung weiter vorantreiben, auch hinsichtlich unserer Services und des Customer Related Marketings (CRM). Wir wollen noch mehr über unsere Kunden erfahren, noch genauer deren Bedürfnisse kennen und treffen. Künftig werden wir zudem den Wholesale stärker in unsere digitalen Prozesse einbinden. Und wir werden EDI (Electronic Data Interchange) weiter vorantreiben. Nur dann können wir von einem umfänglichen Omnichanneling sprechen. Daneben werden wir weiter in Personalschulung investieren, um das stationäre Einkaufserlebnis zu fördern.“

Welche Rolle kann der Wholesale übernehmen? Daten sind gerade digital die wertvollste Währung, die der Handel auch nicht gerne rausgeben will.
„Unsere Vertriebsstrategie fußt auf fünf zentralen Fragen: Wie kann ich die Marke gegenüber den Kunden am PoS nachhaltig emotional aufladen, unabhängig von Wholesale oder Retail? Wie werden wir führend im Bereich Omnichannelling? Wie schaffen wir ein marktkonsistentes Social-Commerce-Modell, das uns auf die nächste Stufe des digitalen Marketings hebt? Wie gestalten wir die optimale regionale Distribution mit eigenen und Partnerflächen? Wie unterstützen wir unsere Partner und unsere Mitarbeiter mit den besten Schulungen und digitalem Support? Wir benötigen keine Kundendaten vom Wholesale. Uns geht es mehr um die Rahmenbedingungen vor Ort: Wie performen unsere Marken BOSS oder HUGO? Wo sind Stärken, wo sind Schwächen in der Kollektion? Wird bevorzugt stationär gekauft oder digital? Nutzen die Kunden Click & Collect? Wo liegt weiteres Absatzpotenzial?“

Der Wholesale ist ja sehr stark in Deutschland – ist Berlin da mal wieder ein Thema?
„Berlin ist und bleibt die deutsche Mode-Metropole. Deshalb planen wir auch in diesem Sommer erneut mit HUGO einen großen Event im Rahmen der Fashion Week. Darauf können Sie schon heute gespannt sein.“

Der GesprächspartnerBernd Hake ist Vorstand für die Bereiche konzerneigener Einzelhandel, Großhandel, Global Merchandising. Der Manager wurde 1967 in Mainz geboren. Nach seiner Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Dresdner Bank in Düsseldorf studierte er Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mainz und schloss sein Studium 1996 mit Diplom ab. Seine Karriere durchlief der Vertriebsvorstand komplett bei den Metzingern. 1997 trat er als Projektmanager in die HUGO BOSS AG ein und durchlief verschiedene Stationen. 2009 wechselte Hake als Geschäftsführer für UK und Irland nach London und wurde 2013 zum Senior Vice President EMEA ernannt. Im März 2016 wurde Hake zum Vorstandsmitglied für die Bereiche konzerneigener Einzelhandel, Großhandel, Global Merchandising bestellt. Er ist verheiratet und hat eine Tochter.

Der Metzinger Modekonzern HUGO BOSS hat mit seinen beiden Marken BOSS und HUGO den Umsatz in Berichtswährung um 2 Prozent auf 2,80 Milliarden Euro gesteigert. Dazu hat vor allem der eigene Einzelhandel, und hier besonders das Online-Geschäft, beigetragen. Das EBITDA vor Sondereffekten lag mit 489 Millionen Euro in etwa auf Vorjahresniveau. Strategisch habe der Konzern seine Ziele abgearbeitet, hieß es sinngemäß bei Vorlage der Bilanz. So wurde die Neuausrichtung der Marken BOSS und HUGO für Kunden mit den Frühjahr/Sommer-2018-Kollektionen erstmals in den Stores erlebbar. Zudem habe das Management seine Distributionsstrategie online und stationär weiterentwickelt sowie die Digitalisierung seines Geschäftsmodells vorangetrieben. Dieses Jahr sollen die Umsätze währungsbereinigt im mittleren einstelligen Prozentbereich steigen, das operative Ergebnis im hohen einstelligen Prozentbereich.