„… dort, wo H&M, INDITEX oder auch PRIMARK und Co nicht mitkommen“

Systemwettbewerb

„Die Zeiten, als sich noch Menschentrauben vor den Eingängen bildeten, wenn der nächste Schub Computer verkauft wurde oder H&M mit Karl Lagerfeld für Furore sorgte, sind vorbei“, sagt Michael Gerling, Chef des EHI Retail Institutes, Köln ©Aldi Süd

Autor: Markus Oess
Es gab eine Zeit, da schien der Siegeszug der Discounter im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) unaufhaltsam. Es war die Zeit, in der der Systemwettbewerb versuchte, die Discounter zu kopieren und die Kosten rigide herunterzudrücken. Ein Kampf, der nicht zu gewinnen war. Inzwischen setzen die Vollsortimenter auf eigene Stärken und kontern überdies die Billigangebote mit eigenen Marken aus. Heute seien die Discounter selbst von unten angreifbar geworden, sagt der Handelsexperte und Geschäftsführer des Kölner EHI European Retail Institute, Michael Gerling. Was wir vom Lebensmittelhandel lernen können und warum die Discounter nicht die großen Gewinner der Pandemie sind.

„Von allen Vertriebsformen im Lebensmittelhandel hatten Discounter die schwächste Dynamik.“ Michael Gerling, Geschäftsführer des Kölner EHI European Retail Institute ©EHI Retail Institute

FT: Herr Gerling, der Lebensmitteleinzelhandel ist der große Gewinner der Pandemie und hat anderen Handelsbranchen im Lockdown auf unfaire Art und Weise Umsätze abgenommen. Richtig oder zu pauschal?
Michael Gerling: „Ich würde noch weiter gehen, es stimmt nicht. Richtig ist, dass der Lebensmitteleinzelhandel in der Pandemie gewonnen hat. Aber er hat keinem Non-Food-Händler etwas weggenommen, denn die Zuwächse gab es in erster Linie nur bei den Lebensmitteln selbst. Einmal fielen die Reisen aus, Kantinen in den Firmen wurden geschlossen und vor allem die Gastronomie musste passen, klassische Märkte fanden nicht statt. Also blieb nur eine Quelle für Lebensmittel: der Lebensmittelhandel. Die großen Gewinner waren vor allem die Supermärkte mit zweistelligen Zuwächsen und deren Non-Food-Anteile bewegen sich bei nicht mehr als 5 bis 10 Prozent. Vertriebsformen mit hohem Non-Food-Anteil wie SB-Warenhäuser haben deutlich weniger zulegen können. Die Umsatzsteigerungen der Discounter fielen am kleinsten aus.“

Tatsache aber ist, die einen hatten auf, die anderen immer noch zu. Wer hat denn gewonnen?
„Das stimmt schon. Der Lebensmittelhandel hat insgesamt fast 10 Prozent zugelegt. Aber wie gesagt, es wurden vor allem mehr Lebensmittel gekauft. Gleichzeitig sind die ganzen Anlässe für gute Kleidung weggefallen. Die Leute gingen ins Homeoffice, Konferenzen fielen aus. Hochzeiten und andere Feiern waren schlicht verboten. Die höheren Non-Food-Umsätze strich vor allem der Online-Handel ein. Laut Statistischem Bundesamt legte die Branche um 24,1 Prozent zu. Allerdings halten wir diese Zahlen für unterschätzt, da auch Online-Umsätze stationärer Player wie H&M oder MediaMarkt und Saturn in der amtlichen Statistik dem stationären Handel zugeschlagen wurden. Wir schätzen den Zuwachs im Online-Handel auf weit mehr als 30 Prozent und den Marktanteil des Online-Handels auf mehr als 15 Prozent und nicht 12,5 Prozent. Der Online-Handel wird alles in allem um satte 15 bis 16 Milliarden Euro unterschätzt.“

Die Bedeutung des Non-Food steigt mit der Verkaufsfläche der einzelnen Märkte. Blickt man auf die Bedeutung der Discounter, die weit weniger Fläche haben als SB-Warenhäuser, dafür aber aggressiv mit Aktionswaren und Themenwochen operieren, könnte man auf die Idee kommen, dass ALDI, LiDL und Co zu den Pandemiegewinnern zählen, schließlich liegen sie samt und sonders wohnortnah. Stimmt das?
„Über die Umsatzentwicklung haben wir bereits gesprochen. Sie haben sich im vergangenen Jahr zwar besser entwickelt als 2019, aber von allen Vertriebsformen im Lebensmittelhandel hatten Discounter die schwächste Dynamik. Die Menschen haben die Zahl der besuchten Einkaufsstätten reduziert, um die Ansteckungsgefahr zu senken, und dort eingekauft, wo sie mit einem Stopp alles bekommen können. Darunter haben übrigens auch die Drogeriemärkte gelitten. Und die Aktionsware ist ja immer zeitpunktbezogen, nicht bedarfsorientiert. Wenn die Menschen etwas brauchten, haben sie sich das im Internet besorgt. Die Discounter haben ihr Aktionsgeschäft im Lockdown auch nicht gezielt ausgebaut oder deutlich verändert. Abgesehen davon war es auch gar nicht möglich, kurzfristig zusätzliche Ware zu beschaffen, da die Versorgungswege nach Asien unterbrochen waren.“

„Ganz klar: Die Discounter sind heute von unten angreifbar. Das Tor ist offen.“

Aber in der Vergangenheit hatten gerade die Großflächen gelitten. Ganz egal ob Kaufhaus oder SB-Warenhaus, galten Discounter als die Lebensform, die alles überdauern würde. Was hat sich geändert?
„SB-Warenhäuser haben vom One-Stop-Shopping profitiert. Auch der Rückgang der Landflucht dürfte einen Effekt haben. Die Menschen ziehen wieder weiter raus aus der Stadt, weil sie sich die Wohnungen dort nicht mehr leisten können und der Wunsch nach einem Garten wächst. Homeoffice ist dabei sehr hilfreich. Diese Haushalte kaufen nun wieder in den Großflächen und großen Supermärkten ein, die sie mit dem Auto einfach anfahren können. Die Haushaltsgrößen wachsen wieder. Auch das ist ein Faktor, der den größeren Flächen in die Hände spielt. Discounter dagegen sind nach dem Peak von 45 Prozent Marktanteil, als alle nur noch über den Zeitpunkt diskutierten, wann die 50 Prozent fallen, wieder auf fast 40 Prozent Marktanteil zurückgefallen.“

Alles hat seinen Lebenszyklus, haben die Discounter ihren Höhepunkt vielleicht hinter sich gebracht?
„Das ist eine gute Frage. Was macht den USP eines Discounters aus? Das war vor allem der Dauerniedrigpreis. Unbestritten gute Qualität zu einem sehr guten Preis. Heute haben die Systemwettbewerber, also die Vollsortimenter, das komplette Discounterprogramm zu gleichen Preisen und Qualitäten im Angebot. Die Fahrt zu ALDI und LiDL lohnt sich folglich nicht mehr unbedingt. Also versuchten die Discounter gegenzusteuern und erweiterten ihr Sortiment. Sie verschönerten die Märkte. Das geht zulasten der Kostenführerschaft. Früher kam ein Discounter mit weniger als der Hälfte der Personalkosten eines Supermarktes aus. Heute sind es drei Viertel. ALDI hatte es dann mit der Markenoffensive versucht und Produkte aufgenommen, die normalerweise hoch kalkuliert waren. Nach Anfangserfolgen ist die Wirkung wieder verpufft. ALDI ist immer noch sehr preiswert, hat sich aber selbst mit höheren Kosten unter Zugzwang gesetzt. Ganz klar: Die Discounter sind heute von unten angreifbar. Das Tor ist offen.“

Schon in den 2000er-Jahren hatten Vollsortimenter auf den Discountboom reagiert, aggressiv mit einem eigenen Billigsortiment gekontert und eigene Stärken wie Auswahl, Qualität oder Regionalität beworben. Generell viel in Werbung investiert. Zwar sprechen wir im LEH von milliardenschweren, hochgradig organisierten Einheiten, aber lässt sich daraus etwas für den Modehandel ableiten, was systembedingte Vorteile angeht?
„Nachdem die Discounter immer stärker wurden, haben die Vollsortimenter bis Ende der 1990er-Jahre hinein versucht, das System der Discounter zu kopieren, ihre Kosten anzupassen. Sortimente wurden gekürzt, Bedienungstheken geschlossen, die Personalkosten gedrückt und bei den Preisen konnte man doch nicht gleichziehen. Kopieren heißt nicht kapieren. Erst in den 2000ern kam die Erkenntnis, auf die eigenen Stärken zu setzen und das Spiel auf Kompetenzen zu verlagern, die die Discounter nicht verstanden. Statt nur eine Marmelade gab es jetzt wieder fünf verschiedene Angebote, Bedienungs- und Gastro-Konzepte rückten in den Fokus, die Ware wurde inszeniert, Delikatessen eingelistet. In den Geschäften wurde produziert, Sushi gerollt, Kaffee geröstet und Bier gebraut. Gleichzeitig hebelten die Vollsortimenter mit ihren eigenen Discountprodukten wie ‚ja!‘ oder ‚GUT&GÜNSTIG‘ die Stärken der Billiganbieter aus. Was sich ableiten lässt, ist also, dort anzusetzen, wo H&M, INDITEX oder auch PRIMARK und Co nicht mitkommen. Tolle Läden, Beratung, exklusive Sortimente und Marken – und der Wille, den Kunden in den Mittelpunkt des Geschehens zu setzen. Es gibt erfolgreiche Platzhirsche wie GARHAMMER oder L&T, die das erfolgreich umsetzen. Einen INDITEX kopieren zu wollen, geht schief.“

Dennoch machen ALDI und LiDL mit Collabos auf sich aufmerksam, haben unter normalen Umständen auch eine hohe Kundentreue. Rächt sich der gnadenlose Preiskampf, auch wenn diese Händler ganz offenkundig ein Trading-up durchlaufen?

Mode von Designer Wolfgang Joop bei Aldi. Nicht der einzige Promi beim Discounter. ©Aldi Süd

„Ja sicher, ein wenig ist das wie bei der Drogensucht. Um die gleiche Wirkung zu erzielen, muss immer mehr eingesetzt werden. Gleichzeitig macht sich die Erkenntnis breit, dass die Aktionsware ihren Reiz offenbar verliert. Auch bei Tchibo war da zeitweise die Luft raus. Günstige Non-Food-Angebote gibt es auch im Internet und das zu jeder Tages- und Nachtzeit. Die Zeiten, als sich noch Menschentrauben vor den Eingängen bildeten, wenn der nächste Schub Computer verkauft wurde oder H&M mit Karl Lagerfeld für Furore sorgte, sind vorbei. Und dazu kommen höhere Kosten durch das Trading-up. Außerdem kommt starke Konkurrenz dazu wie etwa UNIQLO. Nun versuchen die Discounter digital, ihr Angebot auszubauen und massiv zu erweitern. LiDL zum Beispiel zählt zu den zehn größten Online-Händlern in Deutschland.“

Wie viel Schuld trägt COVID-19 daran und sprechen wir nicht gegebenenfalls von einem vorübergehenden Phänomen?
„COVID-19 hat sicher einen Frequenzeffekt, aber eben nur für Lebensmittel. Auf das Non-Food-Angebot der Lebensmittelhändler sehen wir keine nachhaltigen Effekte.“

Inwiefern spielen hier die zunehmende Digitalisierung und die Corona-Pandemie hinein? Gemeinhin schätzen die Deutschen zumindest bei den Lebensmitteln eher den klassischen Einkauf.
„Der Online-Handel mit Lebensmitteln wird überschätzt. Es gibt nur einen Online-Händler weltweit, der auch Geld verdient: ocado in Großbritannien. Und das aber nur, weil er Dienstleister für die anderen Lebensmittelketten ist. Es ist wie beim Goldrausch – reich wird nicht der Goldgräber, sondern der Händler, der die Ausrüstung verkauft. Ansonsten kämpfen alle auf der Welt mit den Logistikkosten. Wo es funktionieren kann, ist bei Wein und vielleicht noch bei Delikatessen, weil die Bons höher sind und eine andere Klientel angesprochen wird, die bereit ist, auch für die Zustellung Geld auszugeben. Selbst beim fertigen Essen fressen die Kosten die Erlöse auf. Der Durchschnittsbon einer Essensbestellung liegt bei etwa 20 Euro. In der Stunde werden durchschnittlich zwei Bestellungen ausgefahren. Das macht 40 Euro. Davon müssen der Fahrer, die Logistik und der Wareneinsatz bezahlt werden.“

Was passiert gerade im Ausland, wie sieht die Entwicklung da aus? Setzt sich der deutsche Weg durch oder gibt es dort auch andere Szenarien?
„Die deutschen Discounter versuchen sich in der Welt mit ihrer klassischen Vertriebsform, testen aber vieles aus. In manchen Märkten funktioniert das, in anderen nicht. In Großbritannien sind ALDI und LiDL mit ihren Konzepten sehr erfolgreich. Hier testen sie auch Self-Checkout und Heimbelieferung. In China geht ALDI mit einem Convenience-Konzept ganz neue Wege, das Expansionstempo ist aber eher gering. In den USA ist ALDI gleich mit zwei verschiedenen Konzepten erfolgreich, LiDL dagegen hat seine Expansionsziele bisher noch nicht erreicht. Das zeigt mir, dass die Erschließung der Wachstumschancen für Discounter im Ausland große Anpassungsfähigkeit erfordert und der Erfolg bei Weitem nicht garantiert ist.“

 

Billig zieht an

Wir haben die beiden führenden Lebensmittel-Discounter der Republik, ALDI und LiDL, nach der Bedeutung von Fashion für das eigene Unternehmen gefragt. Erwartungsgemäß halten sich Discounter mit konkreten Zahlen zurück. Einschätzungen zur Entwicklung des Segmentes gab es sehr wohl – von ALDI mehr als von LiDL. Beide Händler lassen ihre Kleidung auch mit dem Grünen Knopf zertifizieren.

Das sagt ALDI:

Das Angebot von Textilien hat für ALDI SÜD eine hohe Relevanz. „Wir bieten bereits seit über 40 Jahren regelmäßig hochwertige Kleidung an und zählen damit zu einem der größten Textilhändler Deutschlands“, sagt eine Sprecherin. Angebote gibt es für jede Altersgruppe: Baby- und Kleinkindermode der Eigenmarke impidimpi und funktionale Sportsachen von crane sowie Herrenmode von watson’s. Zu den bekannten Eigenmarken im Textilbereich von ALDI SÜD gehört auch blue motion. „Bei dem Angebot unserer Textilien legen wir besonderen Wert auf das Thema Nachhaltigkeit“, sagt die Sprecherin und verweist darauf, dass sich das Unternehmen der Initiative „Grüner Knopf“ angeschlossen hat. „Wir sind davon überzeugt, dass wir damit einen Beitrag dazu leisten können, nachhaltig zertifizierte Produkte in die Breite zu tragen und somit für mehr Akzeptanz zu sorgen.“

„Bei der Sortimentsgestaltung orientieren wir uns an den Bedürfnissen und Wünschen unserer Kunden. Wir möchten qualitativ hochwertige Produkte zum besten Preis anbieten und unsere Kunden zunehmend auch mit spannenden und besonderen Aktionen – gern mit prominenter Unterstützung – überraschen. Gerade im Bereich Textilien und aber auch bei Deko- und Heimtextilien hat sich gezeigt, dass unsere Kunden die limitierten Kollektionen in Kooperation mit Testimonials gut annehmen“, führt die Sprecherin weiter aus und listet auf: „Den Anfang machte im Jahr 2016 Designerin Jette Joop. Es folgten weitere Kooperationen mit Yoga-Botschafterin Ursula Karven, Designerin Dana Schweiger, Moderator Daniel Aminati, Designer Steffen Schraut, Influencerin Sophia Thiel, TV-Moderatorin Michelle Hunziker, Hollywood-Schauspielerin Halle Berry und YouTube-Star Julien Bam. Dazu gehören unter anderem auch die Kollektion ,ROCK YOUR CURVES by Angelina K. − Sommer in seiner schönsten Form‘, die speziell für kurvige Frauen entwickelt wurde, und die Lingerie-Linie, die Sylvie Meis zusammen mit ALDI Nord und ALDI SÜD entworfen hat.“ 

Das sagt LiDL:

Textilien sind für LiDL ein strategisch wichtiger Sortimentsbereich, den die Neckarsulmer kontinuierlich ausbauen, um „unseren Kunden mehr Vielfalt und modische Trends zu bieten.“ Neben „esmara“ für Damen, „LIVERGY“ für Männer und „lupilu“ für Babys sowie Kleinkinder führt LiDL noch die Textil-Eigenmarken „NOBEL LEAGUE“ mit klassischen Herren-Kleidungsstücken wie Hemden oder Feinstrickpullovern, „pepperts!“ für Kinder und „crivit“ mit Sportbekleidung für Damen, Herren und Kinder. Die sommerlichen Teile der LiDL-Eigenmarken „esmara“ und „lupilu“ sind mit dem staatlichen Siegel „Grüner Knopf“ des Bundesentwicklungsministeriums gekennzeichnet.

Die „Mini-Me“-Kollektion von Barbara Meier wird aktuell im Mode-Bereich verkauft. Die Kollektion ist nachhaltig produziert. Sie ist in allen LiDL-Filialen und im LiDL Onlineshop und war am Vortag des Verkaufsstarts beim digitalen Live-Shopping-Event mit Barbara Meier erhältlich. Bei dem Event – einer LiDL-Premiere – hatten Kunden zum ersten Mal die Möglichkeit, die komplette Kollektion über Live-Shopping kennenzulernen und vorab zu bestellen.

Der Gesprächspartner

Michael Gerling studierte Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Handel an der Westfälischen Wilhelmsuniversität in Münster und schloss sein Studium 1989 als Diplom-Kaufmann ab. Seit 1999 ist er Geschäftsführer des EHI Retail Institute in Köln. Seit 2004 führt er überdies die MLF Mittelständische Lebensmittel-Filialbetriebe e.V., die Spitzenorganisation der selbstständigen Kaufleute des Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland. Gerling ist unter anderem Vorsitzender des Beirates der EuroShop, der weltgrößten Investitionsgütermesse für den Handel. Er vertritt das EHI als Gesellschafter gegenüber der Standardisierungsplattform GS1 Germany und dem international anerkannten Qualitätssicherungsstandard FoodPLUS. Von 2007 bis 2013 leitete er als Geschäftsführer den Bundesverband des Deutschen Lebensmittelhandels in Berlin. Gerling ist darüber hinaus Mitglied im Rat der Immobilienweisen.

Das EHI ist ein wissenschaftliches Institut des Handels. Zu den rund 800 Mitgliedern des EHI zählen internationale Handelsunternehmen und deren Branchenverbände, Hersteller von Konsum- und Investitionsgütern und verschiedene Dienstleister. Der Fokus der Arbeit sind die Forschung und der Erfahrungsaustausch.