„Wir denken in anderen Zeitabständen“

EK

Nachdem sich die EK zusehends internationalisiert, stehen für die Bielefelder Verbundgruppe vor allem zwei Themen auf der Liste, die strategisch angegangen werden: Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Screenshot ©www.ek-retail.com

Autor: Markus Oess
Auch in einer globalisierten Wirtschaftswelt stehe der Solidaritätsgedanke immer an erster Stelle. Partikularinteressen dagegen seien immer kontraproduktiv. Der designierte neue Vorstandschef, Martin Richrath, ist ein bekennender Genossenschaftler. Nachdem sich die EK zusehends internationalisiert, stehen für die Bielefelder Verbundgruppe vor allem zwei Themen auf der Liste, die strategisch angegangen werden: Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Richrath über die Marktbedeutung moderner Genossenschaften, kulturellen Wandel und warum man im Bielefelder Headquarter Englisch spricht.

„Was sich seit zwei Jahren bewährt hat, gilt auch weiterhin: Wir fliegen auf Sicht.“ Der designierte Vorstands-Chef der EK, Martin Richrath. ©EK

FT: Herr Richrath, was ist für Sie die interessanteste Branche der EK?
Martin Richrath:
„Ich will da keinen Geschäftszweig der EK besonders hervorheben. Gerade in der jüngeren Vergangenheit habe ich die Vorzüge eines Mehrbranchenverbundes kennen- und schätzen gelernt. Wenn ich nach meinen Einkaufspräferenzen gehe, stehen Sport, Mode und Bücher an erster Stelle. Ich fühle mich aber auch im Baumarkt oder im Spielwarengeschäft nicht unwohl.“

Würden Sie auch wieder für einen Konzern arbeiten?
„Ich habe 16,5 Jahre für die METRO AG gearbeitet und kenne die Strukturen und Denkweisen eines aktionärsgetriebenen Unternehmens ganz gut. Ich bin heute sehr froh darüber, langfristig denken und strategisch arbeiten zu können. Wir machen unsere Entscheidungen nicht von einem Aktienkurs abhängig, sondern planen immer im Interesse unserer Mitglieder und auch mit ihrer Zustimmung.“

Wie interpretieren Sie den Genossenschaftsgedanken?
„Auch in einer globalisierten Wirtschaftswelt steht der Solidaritätsgedanke immer an erster Stelle. Partikularinteressen sind immer kontraproduktiv. Wir handeln im Interesse aller Mitglieder und was gut ist für die Gemeinschaft, ist auch gut für den Einzelnen. Das Prinzip hat sich in kleineren Branchen bewährt wie übrigens auch im internationalen Wettbewerb. Genossenschaften wie EDEKA oder REWE können auch gegen die ganz großen internationalen Player mithalten.“

Wird die EK dem gerecht oder sehen Sie Veränderungsbedarf?
„Wir werden dem gerecht. Auch wir haben in den Branchen, in denen wir aktiv sind, besser oder wenigstens genauso gut performt und stehen nach zwei Jahren Pandemie sogar stärker da als je zuvor. Wir zählen aktuell rund 4.200 Händler mit rund 7.900 Filialen. Die EK ist ein leistungsfähiges Wirtschaftsgebilde und nicht nur als Unternehmen selbst, sondern über die Leistungsfähigkeit unserer Handelspartner ist die EK ein wichtiger Arbeitgeber und bundesweit wie inzwischen auch international vertreten, aber regional verwurzelt.“

Die EK ist in mehreren Ländern unterwegs, was hat sich dadurch gegenüber früher verändert?
Ich selbst bin seit sieben Jahren in Bielefeld und es hat sich wahnsinnig viel getan seither. Wir haben uns weiter internationalisiert. Vor 2015 lag der Auslandsumsatz bei gerade 8 Prozent, heute sind es mehr als 45 Prozent in über zehn Ländern. Besonders der Zusammenschluss mit der niederländischen EURETCO, heute EK Netherlands, hat uns ein großes Stück nach vorn gebracht, gerade auch, was die Fashion angeht. Wir vereinen das Beste aus allen Welten. Durch die Verbindung von dezidiertem Branchen-Know-how und die Bündelung im rückwärtigen Bereich sind wir in der Lage, synergetisch zu arbeiten und so viel PS auf die Straße zu bringen, dass wir in allen Geschäftsbereichen wachsen werden.“

„Durch den Zusammenschluss mit der Euretco haben wir im Grunde eine ganze Entwicklungsstufe übersprungen. Wir haben, wenn Sie so wollen, eine neue DNA. Wir denken und handeln schon lange nicht mehr national.“

Wo stehen die EURETCO und EK in der Bildung eines gemeinsamen Unternehmens?
„Durch den Zusammenschluss haben wir im Grunde eine ganze Entwicklungsstufe übersprungen. Wir haben, wenn Sie so wollen, eine neue DNA. Wir denken und handeln schon lange nicht mehr national. Wir haben Englisch als interne Unternehmenssprache eingeführt, weil wir den Austausch wollen, nicht ein eindimensionales Diktat aus Bielefeld. Wir haben gemeinsam zwei Fokusthemen entwickelt, die wir nun innerhalb der EK angehen und realisieren werden. Das ist zum einen die Digitalisierung im Handel selbst und auch in der eigenen Organisation. Dazu müssen wir natürlich auch die Menschen mitnehmen auf diese spannende Reise und entsprechend fit machen. Das zweite Zukunftsthema der EK ist ESG, das steht für Nachhaltigkeit in den Bereichen Environment, Social and Governance. Wir wollen auch hier auf der einen Seite unsere Händler qualifizieren und zukunftsfähig machen, zugeschnitten auf deren Bedürfnisse, und auch unsere eigenen Mitarbeiter mitnehmen. Dazu haben wir internationale Projekte gestartet, die von verschiedenen internationalen Arbeitsgruppen begleitet werden. Diese setzen sich übrigens ressortübergreifend zusammen, weil wir sehr schnell erkannt haben, dass so der Output höher ist. Wir wollen Eigenverantwortung, Identität und Authentizität. So verstehen wir Retail in Motion, Handel in Bewegung.“

Mittlerweile ist Englisch die Unternehmenssprache, für wen gilt das?
„Ab einer bestimmten Managementebene wird Englisch zur Pflicht. Aber wir bieten allen unseren Mitarbeitern kostenlose Englischkurse während der Arbeitszeit an. Die Resonanz ist überraschend groß und das sicher nicht, weil so bequeme Auszeiten möglich sind.“

Wie weit kann die Internationalisierung vorangetrieben werden?
„Derzeit sind wir neben Deutschland auch in Österreich, Frankreich, Irland und den Niederlanden mit Niederlassungen aktiv, darüber hinaus haben wir Handelspartner in sieben weiteren Ländern. Ohne nun Details nennen zu wollen, sind wir in der Mode derzeit im Ausland in guten Gesprächen. Unser scheidender Vorstandsvorsitzender war 25 Jahre im Vorstand, davon 20 Jahre auf dem Chefsessel. Das zeigt, wir denken in anderen Zeitabständen, auch was die weitere Internationalisierung angeht. Wir sondieren immer den Markt und sind offen für Optionen, wenn sich welche bieten, allerdings sehe ich generell noch sehr gute Wachstumschancen in den Ländern, in denen wir schon sind. Diese werden wir zunächst heben, bevor wir strategisch in anderen Ländern von null starten.“

„Was gut ist für die Gemeinschaft, ist auch gut für den Einzelnen.“ ©EK

Welche Aufgaben/Projekte stehen als Nächstes an?
„Die beiden großen Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit habe ich genannt. Wir wollen nicht nur unsere Organisation auf die nächste Stufe heben, sondern auch unsere Partner, Lieferanten und Händler mitnehmen. Das ist ein wesentlich breiterer Ansatz. Erst vergangene Woche haben wir die nächsten Schritte in Richtung Nachhaltigkeit beschlossen, die wir nun zeitnah umsetzen wollen, um unseren CO2-Ausstoß zu minimieren. Auch arbeiten wir an unserem Nachhaltigkeitsbericht. Wir werden ESG am 17. Januar 2023 auch zum Kongressthema auf unserem EK Retail Forum machen. Und auch was die Digitalisierung angeht, haben wir einiges angeschoben.“

Welche Bedeutung hat die Fashion für die EK?
„Die Mode ist unser zweitgrößter Bereich und insbesondere nach der Expansion in den Niederlanden ist Fashion einer unserer Treiber und das länderübergreifend. Die EK Netherlands verfügt diesbezüglich über eine große Expertise und die werden wir nutzen. Modisch, aber auch bezüglich weiterer Nachhaltigkeitsprojekte wie unsere grüne Fläche GreenChange, die wir derzeit ausrollen.“

Wie sieht es mit dem Onlinehandel aus?
„Die Digitalisierung und damit auch der Onlinehandel sind das zweite strategische Fokusthema. Hier arbeiten wir an Lösungen, um auch unsere Händler online anzubinden. Für unsere rund 100 INTERSPORT-Händler in den Niederlanden haben wir zum Beispiel Schnittstellen zu den Marktplätzen erarbeitet und sind jetzt dabei, On- und Offline miteinander zu verbinden, um auch Click & Collect zu implementieren – mit unseren Händlern vor Ort.“

Die vedes, mit der Sie im Bereich Spielwaren kooperieren, betreibt eigene Standorte, wäre das auch in der Mode denkbar?
„Denkbar wäre es im Sinne einer Nachfolgeregelung, übergangsweise einen Standort zu sichern, aber strategisch ist das keine Option für uns, daran wird sich auch in Zukunft nichts ändern. Uns ist es sehr viel wichtiger, die Zusammenarbeit mit unseren Händlern und auch untereinander zu stärken.“

Wie gehen Sie mit dem Nachfolgeproblem um?
„Wir begleiten unsere Händler engmaschig bei der Suche nach einem Nachfolger und unterstützen sie über unsere Tochtergesellschaft WSG Wirtschafts- und Steuerberatung, die neben der Unternehmensbewertung auch die Nachfolge proaktiv begleitet. Während es bei Franchise-Modellen wie INTERSPORT recht einfach zu bewältigen ist, sieht es etwa bei der Fashion mit individuellen Geschäftsmodellen etwas komplizierter aus.“

„Die beiden großen Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit habe ich genannt. Wir wollen nicht nur unsere Organisation auf die nächste Stufe heben, sondern auch unsere Partner, Lieferanten und Händler mitnehmen.“

Wie sieht es mit den Fachkräften aus?
„Bielefeld ist nicht Berlin und Hoevelaken nicht Amsterdam. Wir suchen proaktiv junge Nachwuchskräfte und fördern ihre Talente über verschiedene Programme und Trainings. Wir bilden unsere Nachwuchskräfte für neue Lehrberufe aus und entwickeln angepasste duale Studiengänge, um unsere Leute fit für die Zukunft zu machen. Wir bieten mittlerweile auch außerhalb der Zentrale Co-Working-Spaces an unseren Standorten an. Aus internen Befragungen wissen wir, dass wir eine hohe Zustimmung von unseren Mitarbeitenden erhalten. Auch die Digitalisierung ist coronabedingt sehr viel weiter vorangeschritten in den vergangenen beiden Jahren. Heute sind wir in der Lage, Beruf und Familie sehr viel besser zu vereinbaren und moderne Arbeitszeitmodelle zu fahren. Es ist nicht einfach, gute Leute zu bekommen, aber wir kriegen sie.“

Wo sehen Sie Chancen und Herausforderungen der EK in der Krise und dem gesellschaftlichen Wandel?
„Was sich seit zwei Jahren bewährt hat, gilt auch weiterhin: Wir fliegen auf Sicht. Wir nehmen konsequent die Herausforderungen an und nutzen die daraus möglicherweise neu entstehenden Chancen, seien es gebrochene Lieferketten, explodierende Energiekosten oder eine drohende Konsumkrise. Auch in der Pandemie haben wir bewiesen, dass wir Krise können. Die EK kam bisher aus jeder Krisensituation gestärkt heraus. Wir sind selbstbewusst genug, die Zukunft selbst in die Hand zu nehmen und zu gestalten, zum Beispiel bei den Warensortimenten oder Dienstleistungen. Was die aktuellen Ereignisse angeht, haben wir uns hinsichtlich der Ware in den Bereichen, wo es kritisch werden könnte, gut vorbereitet. Im Bereich Elektrogeräte haben wir zum Beispiel schon im Frühjahr so vorausschauend geordert, dass wir im Herbst gut lieferfähig sind, selbst bei den gerade sehr stark nachgefragten Elektroheizungen. Ich bleibe positiv gestimmt. Wenn sich nichts Gravierendes verändert, dürften wir im Frühjahr 2023 wieder auf dem Niveau von 2019 angekommen sein und dann sehen wir weiter.“

 Vom Konzern zur Genossenschaft

Der CEO der EK, Franz-Josef Hasebrink, wird nach langjähriger Tätigkeit zum 31. Dezember 2022 planmäßig aus dem Vorstand ausscheiden. Mit Martin Richrath steht sein Nachfolger im Amt schon fest. Richrath startete seine Karriere im Juli 1989 als Controller bei den Johannes-Anstalten in Mosbach. Ein knappes Jahr später stieg er bei der METRO AG ein, wo er mehrere Stationen in den einzelnen Cash-&-Carry-Gesellschaften durchlief und unter anderem in Shanghai und Ho Chi Minh City arbeitete. Zuletzt war er Business Development Director bei MCC Germany, bevor er im Dezember 2015 zur EK als Chief Financial Officer wechselte.