Autor: Markus Oess
Jürgen Sieradzki, Verkaufsleiter Deutschland/Österreich bei ZEEMAN, spricht im Interview mit FASHION TODAY MEN über die Steuerung des deutschen Filialgeschäfts gegenüber der Zentrale in den Niederlanden, die Abgrenzung zu Fast Fashion und die Frage, wie sich das Gründerversprechen „Gute Kleidung muss nicht teuer sein“ heute noch halten lässt. Er erklärt, wie sich die Kundenstruktur unter dem aktuellen Kaufkraftdruck verändert, wo ZEEMAN sein Filialnetz von aktuell 106 Standorten in Deutschland weiter verdichten will und was hinter dem neuen Secondhand-Angebot in den Stores steckt. Außerdem geht er auf den Spagat zwischen Discountpreisen und Nachhaltigkeitsanspruch ein – und auf den Wettbewerb mit SHEIN und TEMU.
FASHION TODAY MEN: Jürgen, ZEEMAN ist in Deutschland seit den 1970er-Jahren präsent – mit Sitz in Kleve und einem Filialnetz, das zuletzt bei über 100 Standorten lag. Was ist deine konkrete Verantwortung als Verkaufsleiter Deutschland – und wie eigenständig ist das Deutschland-Geschäft gegenüber der Zentrale in Alphen aan den Rijn?
Jürgen Sieradzki: „ZEEMAN ist in acht Ländern operativ tätig. Die Sortimentssteuerung erfolgt zentral aus den Niederlanden. Aber wir können regional die Sortimente mit beeinflussen, etwa bei Baby und Wäsche. Für Deutschland haben wir sieben Regionalleiter, die sich um die Steuerung der Filial- und Personalführung vor Ort kümmern sowie Mitarbeiter-Trainings anbieten. Generell unterhält ZEEMAN ein breites Programm an E-Learning und analogen Weiterbildungen. Die Filialen sind in aller Regel mit sechs Köpfen besetzt, davon zwei in Vollzeit: die Teamleitung und eine Assistenz. Wir beschäftigen 600 Mitarbeiter in Deutschland. Meine Aufgabe als Verkaufsleiter Deutschland/Österreich besteht darin, dieses Team zu führen und die Filialen zu steuern.“
ZEEMANS Gründervision von 1967 lautete: Gute Kleidung muss nicht teuer sein. Klingt simpel – aber wie schwer ist es wirklich, dieses Versprechen heute einzuhalten, wenn Rohstoffpreise, Logistikkosten und regulatorische Anforderungen steigen?
„Wir unterhalten zu unseren Lieferanten langjährige Geschäftsbeziehungen und die Prozesse sind entlang der Wertschöpfungskette optimiert. Wir haben, was die Belieferung der Stores angeht, von zweimal wöchentlich auf einmal wöchentlich umgestellt. Überdies setzen wir im Headquarter ein neues Warenwirtschaftssystem ein, das die Warenverteilung an die Stores noch effektiver und kostengünstiger aussteuern kann als zuvor. Aber Tatsache ist auch, dass wir bei manchen Produkten an Preiserhöhungen nicht vorbeikamen. Im Markt bieten wir aber immer noch die besten Preise bei vergleichbaren Produkten.“
ZEEMAN positioniert sich nicht als Fast Fashion, sondern als Anbieter „hochwertiger Basics zum kleinstmöglichen Preis“. Wo liegt der Unterschied – und wie erklärst du das einem Kunden, der euch mit SHEIN oder PRIMARK in einen Topf wirft?
„Tatsächlich sehen wir einen großen Unterschied zu Fast Fashion – in der Qualität und im Preis-Leistungs-Verhältnis. Wir legen sehr viel Wert darauf, die Qualitätsstandards zu halten, und diese kontrollieren wir auch systematisch. Im Grunde genommen kann man zusammenfassen, was Jan Zeeman gesagt hat: Gute Kleidung muss nicht teuer sein. Dies gilt vor allen Dingen in einem discountgeprägten Land wie Deutschland. Wir arbeiten aber auch sehr viel über Basics und weniger über Fashion und sind auch nicht so trendmodisch positioniert. Wir kopieren aber auch nichts.“
Wer ist der typische ZEEMAN-Kunde in Deutschland – und hat sich diese Zielgruppe in den letzten Jahren verändert? Kommt durch den allgemeinen Kaufkraftdruck eine neue, preisbewusstere Kundschaft, die früher woanders eingekauft hat?
„Unsere Kernzielgruppe sind junge Familien, aber ZEEMAN ist durch sein reichhaltiges Sortiment für eine breite Gruppe von Menschen attraktiv. Der typische ZEEMAN-Kunde beziehungsweise die typische ZEEMAN-Kundin sind treue Kunden, die sich vor allem an der starken Auswahl an Basics, Unterwäsche und Socken für die ganze Familie erfreuen. Es ist häufig die junge Mutter, die für ihre ein bis zwei Kinder Baby- und Kinderkleidung kauft und für sich selbst auch modische preiswerte Basics einpackt. Besonders in den Niederlanden und in Belgien, wo wir einen sehr hohen Bekanntheitsgrad genießen, kommt es auch vor, dass die Kunden schon in der zweiten Generation bei uns einkaufen. Durch den Wegfall von Einkaufsstätten und Geschäftsschließungen kommen tatsächlich neue Kunden in unsere Läden. Und wir bieten trotz Discount-System Beratung und kompetente Mitarbeiter vor Ort. Dazu kommt ein breites Sortiment von Non-Textilien, Basics und Fashion. Dieses vielfältige Angebot lockt sicher auch neue Kunden an.“
Wie entwickelt sich das Filialnetz in Deutschland – welche Standorttypen und Regionen sind für euch interessant und wo seht ihr noch Potenzial?
„Wir wachsen auch in Deutschland organisch und werden unser Filialnetz von jetzigen 106 Filialen weiter verdichten. Potenzial sehe ich vor allen Dingen in Nordrhein-Westfalen und Berlin, weil wir dort noch nicht so dicht vertreten sind und durch Wanderungsbewegungen neue potenzielle Kunden in die Region beziehungsweise Stadt kommen. Wir haben bereits zwölf Stores in Berlin, aber angesichts einer Einwohnerzahl von circa 4 Millionen Menschen haben wir noch Luft nach oben. Wir eröffnen Filialen, wenn sich die Gelegenheit ergibt, aber wir haben keinen festen Expansionsplan in dieser schwierigen wirtschaftlichen Phase in Deutschland.“
ZEEMAN hat Ende 2025 Secondhand-Kleidung in erste deutsche Filialen integriert – nach dem Vorbild der Niederlande, Belgien und Frankreich. Was steckt strategisch dahinter und was erwartest du dir davon für den deutschen Markt?
„Insgesamt wird Secondhand sehr gut angenommen. Wir haben europaweit rund 60 Standorte, die Secondhand-Mode verkaufen. Abgeben können die Kunden und Kundinnen gebrauchte Kleidung in jedem Store. Diese sammeln wir zentral in den Niederlanden und arbeiten sie hier mit einem Partner auf oder geben sie zum Downcycling. In Deutschland haben wir aktuell zwei Filialen, die Secondhand anbieten. Wir erreichen mit dem Thema Nachhaltigkeit und Secondhand-Mode neue Zielgruppen und erweitern unser Netzwerk merklich. So sehen wir, dass auch Kunden, die normalerweise nicht in unsere Stores kommen, dies sehr wohl tun, wenn sie zum Beispiel eine LEVI’S-Jeans oder einen adidas-Hoodie für 10 Euro ergattern können.“
Nachhaltigkeit und Discountpreise – das klingt für viele nach einem Widerspruch. ZEEMAN wurde 2025 von niederländischen Verbrauchern zum nachhaltigsten Einzelhändler in der Kategorie Fashion gewählt, setzt auf Existenzlöhne in der Lieferkette, zirkuläre Kollektionen und einen Klimatransitionsplan. Wie gelingt es euch, das zu verbinden – und nimmt der deutsche Kunde das überhaupt wahr?
„Wir halten, soweit möglich, unsere Qualitätsstandards hoch und achten auf Nachhaltigkeit in unseren Prozessen. Die Kundin beziehungsweise der Kunde erwartet von uns Qualität. Wir sind seit fast 60 Jahren in den Niederlanden und Belgien als Qualitätsanbieter bekannt und mit über 1.400 Filialen geht vieles auch über höhere Stückzahlen bei Basics. Gerade bei Basics lässt sich durch höhere Abnahmemengen gut mit den Preisen arbeiten. Und wir haben einen Nachhaltigkeitsbericht, in dem wir unseren Stakeholdern darlegen, was wir diesbezüglich als Unternehmen leisten oder noch leisten werden. Aber in Deutschland dominiert immer noch der Preis. Nachhaltigkeit ist wichtig, darf aber nicht mehr kosten.“
Euer Nachhaltigkeitskonzept setzt stark auf Mengenbündelung und Kontrolle der eigenen Lieferkette, um niedrige Preise bei guter Qualität zu ermöglichen. Ist das Geschäftsmodell von ZEEMAN nachhaltiger als das der teureren Modemarken?
„Als Textildiscounter, so ehrlich muss man sein, kann man nicht zu 100 Prozent nachhaltig arbeiten. Aber wir sind uns des Themas bewusst und prüfen vor Ort, was wir umsetzen können, etwa was existenzsichernde Löhne angeht oder auch beim Umweltschutz.“
Das Sortiment reicht von Babybekleidung über Unterwäsche und Socken bis zu Herrenhemden und Wohntextilien. Ist diese Breite ein Vorteil – oder verwässert sie das Markenbild?
„Das breite Sortiment ist ein klarer Vorteil, weil wir dadurch auch Neukunden erreichen, die nach Geschenkartikeln oder Wohnaccessoires suchen, und nicht nur Stammkunden, die bei uns vor allem im Bereich Bekleidung auf Basics zugreifen.“
Textildiscounter haben in Deutschland ihren Marktanteil in den letzten Jahren deutlich ausgebaut. Gleichzeitig drängen SHEIN und TEMU online in dasselbe Preissegment. Wie geht ZEEMAN mit diesem Wettbewerb um?
„In den Niederlanden und in Belgien, wo wir schon lange tätig sind, haben wir einen Bekanntheitsgrad von nahezu 100 Prozent und die Kunden dort kommen schon mit einer gewissen Selbstverständlichkeit in die Filialen. In Deutschland, das bekanntlich ein Discount-Markt ist, stehen Preis und Qualität im besonderen Fokus. Zum einen arbeiten wir mit Eigenmarken, die nahezu 98 Prozent unseres Angebots ausmachen und eine sehr gute Qualität sowie ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten. Wir arbeiten aber auch mit Aktionswaren und versuchen, mit attraktiven Angeboten – wie zum Beispiel einem Nike-Hoodie für 39,49 Euro – preisbewusste Kunden zu überzeugen, die eigentlich auf A-Marken aus sind.“
ZEEMAN ist seit 2022 auch in Deutschland mit einem Webshop vertreten. Wie entwickelt sich das E-Commerce-Geschäft hierzulande – und welche Rolle spielt es im Vergleich zum stationären Filialgeschäft?
„Der Onlinehandel wird zentral von den Niederlanden aus gesteuert. Das Onlinegeschäft läuft von Anfang an gut, auch wenn wir unser Kerngeschäft im stationären Handel sehen. Besonders gut läuft es bei Baby- und Kinderprodukten. Der Onlineshop ist nicht nur ein Schaufenster in die Welt und unser größter ZEEMAN-Shop, sondern ein weiterer, wichtiger Vertriebskanal für unser Unternehmen.“
Die Läden sind bewusst einfach gehalten – Ware offen in Körben, klares Konzept, kein Schnickschnack. Ist das ein zeitloses Prinzip oder riskiert man damit, zu billig zu wirken?
„Wir achten natürlich auch auf die Außenwirkung unserer Filialen. Wir haben ein neues Konzept für Neubauten und Bestandsflächen entwickelt, das höherwertig ist und die Mode sichtbarer macht, mit Rückwänden und breiteren Gängen. Dieses Konzept haben wir in den Niederlanden entwickelt, unter anderem auch mit Mitarbeitern aus der Praxis, was für uns immer sehr wichtig ist. Wir haben schon eine Vielzahl von Filialen auf dieses System in Europa umgestellt. Die neuen Filialen verfügen in der Regel über eine Fläche von 280 bis 400 Quadratmetern.“
ZEEMAN ist seit Mai 2023 in acht Ländern vertreten – zuletzt mit dem Einstieg in Portugal. Wo wächst das Unternehmen international am stärksten – und was lässt sich daraus für das Deutschland-Geschäft lernen?
„Aktuell wachsen wir in Frankreich und Spanien am stärksten. Dort legen wir auch einen Schwerpunkt in der Expansion. Wir stellen fest, dass unsere Standorte nicht nur in den Innenstädten funktionieren, sondern auch auf der grünen Wiese, wo die Kunden mit dem Auto hinfahren können. Das wollen wir auch für den deutschen Markt nutzen.“
Was sind deine persönlichen Ziele für das Deutschland-Geschäft in den nächsten zwei bis drei Jahren?
„Ich bin ja schon eine ganze Weile bei ZEEMAN an Bord. Das Wichtigste für mich ist ein stabiles, kontinuierliches und profitables Wachstum – gerade in Zeiten, in denen der Wettbewerbsdruck hoch ist und der Markt durch Insolvenzen und allgemeine Konsumschwäche verunsichert wird.“
Der Gesprächspartner
Jürgen Sieradzki war Verkaufsleiter beim Schweizer Unternehmen Vögele GmbH und Sales Director bei der otto-group-Tochter EddieBauer in Deutschland, bevor er als Verkaufsleiter für die Stores in Deutschland und Österreich einstieg. Seit 24 Jahren ist er bei ZEEMAN als Sales Leader Deutschland/Österreich tätig.
Das Unternehmen
ZEEMAN öffnete 1967 seine erste Filiale und hat sich zum preisgünstigen Anbieter von Basics und Textilien für die ganze Familie entwickelt – von Baby- und Kinderkleidung über Wohntextilien bis zu Socken sowie Unter- und Nachtwäsche. Heute zählt ZEEMAN jährlich 70 Millionen Kunden in gut 1.400 Läden in acht Ländern. Seit gut zehn Jahren veröffentlicht ZEEMAN jährlich einen Bericht zu unternehmerischer Verantwortung.
