„Wir haben das aus eigener Kraft geschafft“

Autor: Markus Oess

KENNYS. wurde 1983 in Stockach am Bodensee gegründet. Als sich Ernst Brüninghaus, Mitgründer von KENNYS., Ende 2022 aus Altersgründen zurückziehen wollte und sich kein Käufer für das Unternehmen fand, übernahm die langjährige Mitarbeiterin Tatjana Türke die Geschäftsführung. Sie ist CEO und alleinige Gesellschafterin von KENNYS. Seit Juni 2026 verantwortet Marc Oswald als Vertriebsleiter DACH den Handelsvertrieb. Von Dezember 2022 bis Juli 2024 durchlief das Unternehmen ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung, in dessen Zuge der eigene Einzelhandel geschlossen und der Fokus auf das Wholesale-Geschäft gelegt wurde. Heute ist KENNYS. an rund 700 Verkaufsstellen vertreten. Im Interview mit FASHION TODAY MEN sprechen Türke und Oswald über Krisen, Chancen, Gender Pay Gap und die Wachstumspläne der Marke.

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FASHION TODAY MEN: Frau Türke, wie haben Sie die Insolvenz von KENNYS. erlebt?
Tatjana Türke: „Durch den Lockdown im Kampf gegen die Coronapandemie hatten wir es, wie alle Markenanbieter in der Bekleidungsbranche, extrem schwer, unbeschadet durch diese Krise zu kommen. Leider hatten wir durch den eigenen Retail mit 35 Stores in Deutschland eine zusätzliche Belastung zu stemmen. Der Lockdown führte letzten Endes dazu, dass wir durch die zwangsweisen Schließungen ohne Einnahmen dastanden, bei vollen Kosten wie Gehältern, Mieten und so weiter. Das Onlinegeschäft konnte das nicht mal im Ansatz ausgleichen. Der damalige Inhaber und einer der beiden Gründer, Ernst Brüninghaus, wollte in seine wohlverdiente Pension gehen, erst recht nach diesem Kraftakt der Pandemie, und es gab keine Interessenten für diese meiner Meinung nach wertvolle Firma. Zu diesem Zeitpunkt war bereits ein Berater in der Firma, der auf die Idee kam, mich als Nachfolgerin ,auszusuchen‘. Ich war seit 1996 in der Firma und habe die Wachstumsphase komplett miterlebt. Ich kannte die Firma aus dem Effeff und habe einfach zugesagt. Was mich dann, relativ schnell nach der Übernahme, erwartete, war nichts für schwache Nerven. Die Stundungsvereinbarungen wurden fällig, die Umsätze erholten sich bei Weitem nicht wie gedacht und die Welt war eine komplett andere als vorher. Die Eigenverwaltung war ein unglaublicher Kraftakt, auf allen erdenklichen Ebenen. Wir hatten jedoch nicht nur fantastisch treue Kunden, tolle Geschäftspartner, eine unglaublich tolle Mannschaft im Headquarter und äußerst leistungswillige Produzenten, sondern wurden auch dynamisch durch den Sachwalter Dr. Renald Metoja und Rechtsanwalt Robin Hezel gefordert und unterstützt.“

Das Verfahren dauerte vom 1. Dezember 2022 bis zum 31. Juli 2024. Was musste in dieser Zeit konkret verändert werden, damit KENNYS. das Verfahren verlassen konnte?
Türke: „Die größte Veränderung war sicherlich, dass wir den Einzelhandel schließen mussten – in zwei Schritten, aber dennoch jeden einzelnen Store. Die Kosten waren einfach zu hoch im Vergleich zu dem, was wirklich erwirtschaftet wurde. Dazu kam, dass KENNYS. im Grunde seine Stärken im Wholesale hatte und wir uns auch darauf fokussieren mussten. Wir haben das aus eigener Kraft geschafft, es ist kein fremder Investor bei uns eingestiegen. Dafür aber haben wir bis zum heutigen Tage Produzenten, allen voran unseren Partner TRUVA, die uns bedingungslos unterstützt haben. Die alles dafür getan und sehr viel geopfert haben, damit wir gemeinsam wieder aufstehen konnten. Zuverlässige, gute Warenlieferung ist in unserem Business das A und O – und hierauf konnten wir uns jede Sekunde verlassen. Intern mussten wir natürlich an allen Prozessen arbeiten und uns auch kostenmäßig neu aufstellen. Im Team war klar: Wenn wir das schaffen, schaffen wir es nur gemeinsam. Und trotz vieler dunkler Tage haben wir es immer als eine große Chance für uns gesehen.“

Die Insolvenz in Eigenverwaltung lässt die Geschäftsführung am Steuer. Was bedeutet das praktisch – und wo lagen die Grenzen dieser Handlungsfreiheit?
Türke: „Eine Handlungsbeschränkung gab es praktisch nicht. Jedoch tickt in so einem Verfahren die Uhr, es gilt jeden Tag, die maximalen Veränderungen zum Positiven herbeizuführen. Und gleichzeitig muss ja die Kollektion weiter gestaltet werden, müssen die Alltagsabläufe weitergehen. Wir standen in sehr enger Abstimmung mit dem Sachwalter und mussten eng reporten. Natürlich will der Gläubigerausschuss Ergebnisse sehen. Bei uns war es trotz allem ein sehr transparenter, durchgetakteter Prozess, mit klaren Spielregeln und irre vielen Überraschungen. Es ist ja nicht so, als ob man jedes Jahr eine Eigenverwaltung durchzieht. Wir haben unendlich viel gelernt und ich blicke mit ziemlicher Bewunderung auf das Team und jeden Einzelnen, der dazu seinen Beitrag geleistet hat.“

Sie haben Ihre Karriere bei KENNYS. mit einer Ausbildung begonnen und sind intern bis in die Geschäftsführung aufgestiegen. Wie verlief dieser Weg – und an welchen Punkten war er nicht selbstverständlich?
Türke: „Mich hat es schon immer in die Modebranche gezogen und nach meiner Ausbildung hatte ich genau zwei Bewerbungen losgeschickt. Eine davon war an KENNYS. Ich habe mich von der ersten Minute in dieser Firma wohlgefühlt, es gab einfach so viel zu tun. Da wurde ich gebraucht, darauf hatte ich Lust. Und die beiden Geschäftsführer waren beide wirklich authentische und witzige Menschen mit hoher Arbeitsmoral und einer tollen Vision. Sie schenkten mir ihr Vertrauen, obwohl ich keinerlei Erfahrung in der Industrie hatte. Ich habe als klassische Modellmacherin begonnen, Styles gezeichnet, Maße, Schnitte und Fittings waren meine Welt. KENNYS. wuchs und bekam bessere Modellmacher als mich, ich wanderte dahin, wo ich viel besser war: ins Produktmanagement. Dann, Jahre später, vom Produktmanagement ins Design, weil ich dachte, da kann ich am meisten für die Firma bewirken. Wenn man so lange in einer Firma ist, jeden einzelnen Schritt mit entwickelt und Lust auf Verantwortung und viel Arbeit mit tollen Menschen hat, ist eine Führungsposition eigentlich der normalste Schritt der Welt. Fleiß und Disziplin waren die Basis meiner Erziehung und bei KENNYS. durfte ich genau das auch leben. Man hat mich gefördert und gefordert. Mir war es nicht egal, ob ich im Team gebraucht wurde oder nicht, ich wollte immer besser sein, als nur die übertragenen Aufgaben zu erfüllen. Kurzum, ich hatte einfach so richtig Lust zu arbeiten. Und die Modebranche ist meine große Liebe. Sicher gibt es gerade in meinem Fall keine Blaupause, die ich auf andere Jobs übertragen kann, zumal ich nie eine eigene Familie gegründet habe und vieles an privater Verantwortung, die eine Familie mit Kindern zu stemmen hat, nicht tragen musste. Ich konnte mich voll und ganz auf meinen Job konzentrieren, ohne eine sogenannte Karriere geplant zu haben.“

Die Gretchenfrage

Frauen sind in Führungspositionen der Modebranche nach wie vor unterrepräsentiert. Deckt sich das mit Ihren Erfahrungen?
Türke: „Absolut. Auf Geschäftsführungsebene treffe ich in aller Regel nur auf Männer, ganz selten ist da eine Frau dabei. Männer wirken im Geschäftsleben oft selbstsicherer und am Ende des Tages vielleicht auch etwas stärker auf sich selbst fokussiert. Ich habe schnell gemerkt, dass ich auf Rollenspiele keine Lust habe, und habe mich auf meine Arbeit konzentriert – ganz egal, wer mir gegenübersaß. Es ging immer um die Sache.“

Der Gender Pay Gap ist statistisch belegt. Haben Sie in Ihrer Karriere Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen erlebt – und wie gehen Sie als Geschäftsführerin heute damit um?
Türke: „Als ich die Firma übernommen habe, kannte ich die Gehaltsstruktur nicht, musste aber erkennen, dass es auch bei uns im Team Gehaltsunterschiede in dieser Richtung gab. Natürlich ist es selbstverständlich, dass Menschen mit gleicher Aufgabe auch gleich bezahlt werden. Jedoch haben wir innerhalb des Teams viele verschiedene Positionen, die oft nicht miteinander vergleichbar sind, und da kommt es dann nicht auf das Geschlecht an, sondern auf die Verantwortung, den Workload und so weiter. Das Gute im Mittelstand ist, dass man sehr nah an den Kolleginnen und Kollegen dran ist und Entwicklungen erkennen kann.“

Viele Frauen stoßen strukturell an Grenzen – fehlende Netzwerke, mangelnde Sichtbarkeit, Doppelbelastung. Was davon kennen Sie aus eigener Erfahrung und was müsste sich konkret ändern?
Türke: „Tatsache ist, dass auch ich oft eher privat damit konfrontiert wurde und werde, dass Frauen einfach aufgrund ihres Geschlechts von Beginn an in einer schwierigeren Position sind. Für meinen persönlichen Weg kann ich dies jedoch überhaupt nicht bestätigen. Ich hatte Glück, war zur richtigen Zeit bei den richtigen Menschen, konnte mich voll und ganz auf den Job konzentrieren und war freier von Care-Arbeit. Wir brauchen ein Mindset, in dem die Leistung im Vordergrund steht und nicht das Geschlecht. Ich weiß, dass Frauen auch in der Berufswelt problemlos ihre Ziele erreichen können, aber ich weiß auch: Solange unsere Gesellschaft Frauen und damit Familien nicht darin unterstützt, die Kinder zu versorgen, und Frauen immer noch zum Großteil den großen Job der Familie erledigen, kann sich da kaum etwas verändern. In Konzernen ist so oft immer noch die langweilige Situation zu beobachten: Frauen müssen noch etwas härter an sich und an den Aufgaben arbeiten als die männliche Konkurrenz. Ich rate allen, ganz gleich welchen Geschlechts: authentisch bleiben und einfach machen.“

Produkt und Partnerschaft

KENNYS. produziert seit Jahren mit dem türkischen Partner TRUVA. Was hält diese Partnerschaft stabil – auch unter dem Druck von Lieferkettenproblemen und Kostensteigerungen?
Türke: „Wir begreifen uns als gelebte Symbiose, als eine Einheit. Wir arbeiten seit weit mehr als 20 Jahren eng zusammen und kennen alle Prozesse und jeden einzelnen Mitarbeiter. Das ist keine Kunde-Lieferant-Beziehung, es ist tatsächlich Familie. Das hat uns nicht nur während der Eigenverwaltung und Restrukturierung geholfen, sondern hilft uns auch jetzt, uns flexibel und effizient an die Marktgegebenheiten anzupassen. Wir tauschen uns täglich aus, auch auf persönlicher Ebene. Wir sprechen nicht nur über die Produkte und die damit verbundenen Herausforderungen, sondern diskutieren in einem erweiterten Rahmen und aus viel größerer Perspektive, womit wir rechnen müssen, was sich wie verändert, was geschehen könnte und welche Optionen wir hätten, darauf zu reagieren – oder auch nicht. Was die Risiken sind und welche Entscheidungen zu treffen sind. Wir beschäftigen uns wirtschaftlich gesehen mit allen Informationen, die es geben kann, um so gut wie möglich auf das, was kommt, vorbereitet zu sein. Durch frühes Erkennen und Durchspielen von Szenarien können wir immer wieder Wege finden, auch wirklich schwierige Situationen zu meistern. Hier geht es logischerweise nicht nur um den Textilmarkt und unsere Positionierung, sondern um alles, was damit zusammenhängt. Wir sind ja alle Teil desselben Spiels. Dazu kommt ein blindes Vertrauen, das uns durch diese langjährige Zusammenarbeit verbindet. Wenn man sich in den hellsten und dunkelsten Zeiten gemeinsam entwickelt hat, ist das ein Fundament, das so schnell nicht ins Wanken gerät und für vieles Lösungen hat, die sonst nicht machbar wären.“

Marc Oswald: „Ich kannte KENNYS. bereits aus der Außenperspektive. Was ich jetzt aus der Innensicht erlebe, bestätigt meinen damaligen Eindruck: Das Unternehmen ist sehr nah am Markt, nimmt Veränderungen frühzeitig wahr und kann gemeinsam mit seinem Produktionspartner schnell und flexibel darauf reagieren.“

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Der DOB-Markt steht unter Druck: Kaufzurückhaltung, Online-Wettbewerb, Fast Fashion. Wie positioniert sich KENNYS. in diesem Umfeld?
Türke: „Der größte USP von KENNYS. ist, dass wir die sogenannten Anschlussgrößen bis hin zur Größe 50 abdecken und dabei auch noch ab Größe 34 anbieten. Das machen nicht so wirklich viele im Markt. Wir schneiden zudem eher im Comfort Fit und setzen auf hochelastische Stoffe. Das HOHENSTEIN-Institut definiert die Größe 38 zum Beispiel mit einem bestimmten Hüftumfang – und genau hier setzen wir an und geben eher noch etwas mehr Bequemlichkeit dazu, um ganz unkompliziert tragbar zu sein. Wir bieten größenunabhängig stets die gleichen Verkaufs- und logischerweise Einkaufspreise. Wir lieben und leben Farben und betrachten Mode auch als Ausdruck von Lebensfreude und natürlichem Selbstbewusstsein für Frauen mit Format und diejenigen, die mitten im Leben stehen. Unsere Mode ist immer fröhlich und stets mit einem gewissen Twist an den einzelnen Styles.“

Oswald: „KENNYS. verfügt bei den Endverbraucherinnen über eine positive und glaubwürdige Markenwahrnehmung. Das ist gerade in einem anspruchsvollen Marktumfeld ein großer Vorteil. Wir positionieren uns bewusst nicht über kurzfristige Trends, sondern über ein eigenständiges Produktprofil, Verlässlichkeit und ein attraktives Verhältnis von Preis und Leistung. Gleichzeitig bieten wir unseren Handelspartnern eine wettbewerbsfähige Eingangskalkulation, die im Rahmen unseres Partnerprogramms je nach Leistungsstufe weiter verbessert werden kann. Mit unseren Verkaufspreislagen sind wir sehr kommerziell aufgestellt. Hosen liegen überwiegend zwischen 69 und 99 Euro, Blusen zwischen 59 und 69 Euro und Strick zwischen 69 und 99 Euro. Damit bieten wir dem Handel ein attraktives Verhältnis aus Produkt, Preislage und wirtschaftlicher Perspektive.“

Herr Oswald, wie viele Händler beliefern Sie inzwischen? Und was sind die stärksten Auslandsmärkte?
Oswald: „Insgesamt sind wir weltweit an rund 700 Verkaufsstellen vertreten. Etwa 70 Prozent unseres Geschäfts entfallen auf die DACH-Region. Außerhalb Deutschlands ist die Schweiz für uns ein besonders starker Markt. Auch in Tschechien, Slowenien und Kroatien sind wir sehr gut aufgestellt. Darüber hinaus beliefern wir Kunden unter anderem in Kanada, der Slowakei, Italien und Polen.“

Monatliche Kollektionen sind ein Kernelement des KENNYS.-Modells. Wie stellen Sie sicher, dass Qualität und Relevanz dabei nicht auf der Strecke bleiben?
Türke: „Wir arbeiten mit zwölf Monatskollektionen und acht Schreibterminen. Das bedeutet, wir haben eine sehr kurze Time-to-Market und müssen flexibel auf aktuelle Marktentwicklungen reagieren können. Für uns bedeutet das auch, dass wir die Order so weit wie möglich an die Auslieferung heranziehen, um nah am Markt zu bleiben. Wir wollen handlungsfähig bleiben und eine gewisse Flexibilität in der Kollektion aufrechterhalten. Was die Qualität unserer Ware angeht, arbeiten wir mit einer strengen Qualitätssicherung schon bei der Produktion vor Ort. Da wir wirklich in ganz engem Kontakt sind, in die Produktionsbetriebe reisen und selbst vor Ort sind, kann man ganz vieles abwenden, bevor es brennt. Vor allem, wenn man wie bei unseren Produktionspartnern ganz transparent jeden Schritt der Produktion einsehen darf, zu jeder Zeit. Und dennoch: Man muss jeden Tag wach sein. Nichts ist selbstverständlich, alles wird anspruchsvoller und bringt neue Challenges. Höre einfach nie auf, dich anzustrengen, das ist unsere Devise.“

Wo soll KENNYS. in drei Jahren stehen?
Türke: „Wir arbeiten daran, das zeitgemäß modische, fröhliche und zuverlässige Label für die optimistische Frau zu sein. Das Label, das alle anspricht, die es komfortabel, feminin-sportiv und extrem unkompliziert mit vielen kleinen Besonderheiten wollen. Und das zu bezahlbaren Preisen, gemacht von echten Menschen, die ihren Job lieben. Darüber hinaus wünschen wir uns, dass wir zum Beispiel unsere Care-&-Share-Projekte mit unserem Produktionspartner TRUVA noch stärker ausbauen können und dass alle, die mit uns in Kontakt kommen, eine gute Erfahrung machen.“

Herr Oswald, KENNYS. soll wachsen. Wie gehen Sie das an?
Oswald: „Meine Aufgabe ist es, die Präsenz von KENNYS. im Handel auszubauen und die Marke gemeinsam mit unseren Partnern nachhaltig weiterzuentwickeln. Sowohl im nationalen als auch im internationalen Geschäft sehen wir erhebliches Wachstumspotenzial. Eine höhere und konsistente Sichtbarkeit ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Gebrandete Flächen im Handel, eine einheitliche Bildsprache und Social Media werden eine zentrale Rolle spielen. Ein weiterer wichtiger Baustein ist unser neu entwickeltes, länderübergreifendes Partnerprogramm. Damit unterstützen wir unsere Handelspartner unter anderem durch aktives Warenmanagement, transparente Kalkulationsmodelle, Maßnahmen am Point of Sale und eine verlässliche Betreuung über die gesamte Saison. Entscheidend ist für mich der direkte Austausch mit dem Handel. Wir wollen nah an unseren Kunden sein, ihre Anforderungen verstehen und gemeinsam Lösungen entwickeln. Dabei setzen wir auf gesundes und nachhaltiges Wachstum. Es geht uns nicht um Umsatz um jeden Preis, sondern um Geschäfte, die für beide Seiten wirtschaftlich sinnvoll sind. Unser Ziel ist es, unsere Handelspartner erfolgreich zu machen. Dafür haben wir mit einem klaren Produktprofil, einer bedarfsgerechten Produktion in Europa, schlanken Prozessen und kurzen Entscheidungswegen eine sehr gute Grundlage. Da wir unsere Produktion erst nach Abschluss der Order freigeben, orientieren wir uns am tatsächlichen Bedarf, vermeiden Überkapazitäten und leisten damit einen wichtigen Beitrag zu unserer Nachhaltigkeitsstrategie.“

Was kann KENNYS. im Vertrieb von einer Marke wie BOSS lernen – und wo liegt der grundlegende Unterschied im Umgang mit dem Handel?
Oswald: „Von einer international erfolgreichen Marke wie BOSS kann man vor allem lernen, wie wichtig verlässliche Prozesse, eine konsequente Markenführung, eine professionelle Betreuung des Handels und eine klare Zukunftsorientierung sind. Dazu gehören auch der Wille zum Erfolg und der Anspruch, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. In meiner langjährigen Zeit bei HUGO BOSS habe ich unterschiedliche Vorstände und Bereichsleiter erlebt und dabei verschiedene Führungsstile und Vertriebsansätze kennengelernt. Besonders geprägt hat mich Jochen Sohm, der damalige Vertriebsdirektor. Seine klare Führung, seine Verlässlichkeit und seine Nähe zum Handel waren und sind für mich vorbildlich. Der grundlegende Unterschied liegt in unserer Größe und den damit verbundenen kurzen Entscheidungswegen. Bei KENNYS. können wir schneller, individueller und unprätentiöser auf die Bedürfnisse unserer Handelspartner eingehen. Am Ende kommt es darauf an, mit wem und wie man zusammenarbeitet. Vertrauen, ein offener Umgang und eine faire Zusammenarbeit sind für mich intern wie extern die Grundlagen einer langfristig erfolgreichen Partnerschaft.“

Anschlussfähig