Zehn Marktplätze in sechs Monaten, profitabel nach neun: Der Hosenspezialist gardeur hat sein Online-Geschäft über zalando, ABOUT YOU, OTTO, GALERIA und weitere Plattformen ausgebaut. Die Mönchengladbacher holten dafür einen externen Partner an Bord, den Dienstleister GUTEMARKEN, der Anbindung, Logistik und Marketing für die Marktplätze übernimmt. Fabian Wahlicht, Vertriebsleiter DACH Menswear, E-Commerce & Retail bei gardeur, und Andreas Kuffner von GUTEMARKEN erläutern, wie das Onboarding ablief, wie schnell sich weitere Marken anbinden lassen und wie hoch der Online-Anteil am Umsatz langfristig ausfallen könnte.
Heute ist gardeur auf zehn Online-Marktplätzen aktiv, darunter zalando, ABOUT YOU, OTTO, GALERIA, VAN GRAAF und limango. Aber der Reihe nach. Der erste Go-live erfolgte im Oktober 2025 auf ABOUT YOU und zalando, binnen sechs Monaten kamen die übrigen Plattformen hinzu. Nach rund neun Monaten sei das Geschäft profitabel gewesen, heißt es dazu aus Mönchengladbach. Den Aufbau des dafür nötigen Know-hows im eigenen Haus hat gardeur verworfen. Ausschlaggebend sei die Vielzahl unterschiedlicher Plattformanforderungen gewesen: Verschiedene Datenstrukturen und Schnittstellen, Content-Vorgaben, Logistik und Abrechnung sowie die laufende Steuerung jedes einzelnen Marktplatzes machten das Geschäft aus Sicht des Hosenspezialisten sehr komplex. Je intensiver sich das Management mit dem Thema beschäftigt habe, desto klarer sei geworden, dass die Marktplatzanbindung sehr spezifisches Wissen erfordere, dessen interner Aufbau Zeit und Ressourcen gebunden und zugleich das Tempo verlangsamt hätte, sagt Fabian Wahlicht, Vertriebsleiter DACH Menswear, E-Commerce & Retail bei gardeur.
Schnell stellte sich die Frage, ob sich ein solcher Eigenaufbau wirtschaftlich und zeitlich überhaupt lohne. Von Beginn an, sagt Wahlicht, sei zudem eine transparente Performance mit messbaren Ergebnissen und KPIs wichtig gewesen, da das Online-Geschäft in der Modebranche häufig defizitär bleibe; die Prozesse sollten deshalb effizient, schnell umsetzbar und skalierbar sein. „Unser Anspruch war jedoch, möglichst schnell und skalierbar in den Markt zu kommen. Deshalb haben wir uns bewusst dafür entschieden, vorhandene Expertise zu nutzen, anstatt sämtliche Kompetenzen selbst aufzubauen“, sagt Wahlicht. Der Vertriebsmann kannte Teile des GUTEMARKEN-Teams bereits aus einer früheren beruflichen Station, ausschlaggebend sei das aber nicht allein gewesen. Entscheidend seien vielmehr die Marktplatzexpertise, die vorhandene technische Infrastruktur und das Verständnis für die Fashion-Branche gewesen, dazu die Möglichkeit, verschiedene Prozesse gebündelt über einen Partner abzubilden. Wichtig sei zudem gewesen, nicht nur einen technischen Dienstleister zu haben, sondern einen, der mitbewertet, welche Plattform überhaupt zur jeweiligen Ware passt: „Nicht jede Plattform ist automatisch für jede Marke sinnvoll“, sagt Wahlicht. Man habe alles in eine Hand geben wollen und einen Ansprechpartner mit Komplettservice gesucht, der die Komplexität des Marktplatzgeschäfts reduziere, statt sie zu vergrößern. Auch kurze Entscheidungswege und ein lösungsorientierter, pragmatischer Ansatz aufseiten von GUTEMARKEN waren Faktoren.
Welcher Marktplatz mit welcher Ware bespielt wird, wurde gemeinsam mit GUTEMARKEN entschieden, da jede Plattform eine eigene Ausrichtung und eigene Ansprüche stellt. Maßgeblich war die Passung zwischen Marktplatz und Marke gewesen: Für gardeur kamen vor allem Plattformen mit passendem Image infrage, auf denen das Kaufverhalten der Kundschaft mittelpreisig und mainstreamorientiert ist. Die Kommunikation mit den Marktplätzen liegt vollständig bei GUTEMARKEN, das von der Logistik bis zum Marketing alle Prozesse übernimmt. gardeur muss dafür im Kern nur die richtige Ware zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitstellen.
Rentaibiltätsfrage
Größere eigene Strukturen musste gardeur für die Zusammenarbeit nicht aufbauen, intern fielen vor allem Abstimmungsaufwände in E-Commerce, IT, Logistik, Warensteuerung und Kaufmännischem an. Nach rund einem Jahr Zusammenarbeit und acht Wochen Vorbereitungszeit ging das Projekt im Oktober 2025 live; die üblichen Anlaufschwierigkeiten einer Implementierungsphase – Schnittstellen, Datenübertragung, Artikelinformationen, Anlieferungsprozesse, Abrechnung – seien schnell gelöst worden, sagt Wahlicht. Weil die Schnittstellen zwischen den beteiligten Teams gut funktioniert hätten und Probleme sich rasch pragmatisch lösen ließen, seien größere individuelle Anpassungen nicht nötig gewesen. Parallel entstanden die Markenauftritte auf den Plattformen, es liefen erste Verkäufe und Retouren an. „Für uns entscheidender ist ohnehin der Return: Das Geschäft muss profitabel sein“, sagt Wahlicht.
Einen konkreten Umsatzanteil der zehn Marktplätze am Online-Geschäft wollte Wahlicht nicht nennen, dafür befinde sich der Kanal noch zu stark in der Aufbauphase; entscheidender sei, dass sich Umsatz, Reichweite und Ertrag entwickelten und das Geschäft nicht defizitär arbeite. Möglich mache das ein transparentes Reporting, über das sich Provisionen, Gebühren und Lagerhaltungskosten je Plattform nachvollziehen ließen. In den ersten sechs Monaten haben die Mönchengladbacher zunächst nur ganzjährige Artikel gelistet, um die Prozesse zu testen; inzwischen kommt saisonale Ware hinzu, das Sortiment für Herbst/Winter 2026 soll mit Damen- und Herrenware in voller Breite ausgebaut werden – das bislang bewusst reduzierte Sortiment wird also erst sukzessive ausgeschöpft. Verglichen mit dem reinen Online-Shop-Geschäft vor der Marktplatzanbindung liege der Unterschied für Wahlicht nicht allein im zusätzlichen Umsatz: „Wir gewinnen deutlich an Reichweite, Sichtbarkeit und Datenbasis und können gleichzeitig sehr genau analysieren.“ Aus einem zunächst neuen Vertriebskanal sei binnen weniger Monate ein skalierbares Geschäftsmodell entstanden, das gardeur nun systematisch weiterentwickeln wolle.
Bei der internationalen Ausweitung geht gardeur nach eigenen Angaben nicht auf Tempo, sondern auf Stimmigkeit: gardeur wachse gezielt dort, wo Marke, Sortiment und Kundenstruktur zusammenpassten, zumal die Marke im Wholesale mit rund 2.700 Kunden weltweit ohnehin international breit aufgestellt sei. Qualität und Profitabilität der jeweiligen Präsenz stünden vor Geschwindigkeit. Stationären Handel, eigenen E-Commerce und Marktplätze betrachtet das Unternehmen nicht als konkurrierende, sondern als sich ergänzende Kanäle; einen festen Zielwert für den langfristigen Online-Anteil nennt Wahlicht deshalb nicht. „Für uns steht dabei nicht Wachstum um jeden Preis im Vordergrund, sondern profitables, nachhaltiges Wachstum“, so Wahlicht.
Für GUTEMARKEN zählt das gardeur-Projekt zum Kerngeschäft. Der Dienstleister arbeitet mit Marken unterschiedlicher Größe und Preislagen, sein Schwerpunkt liegt nach eigener Aussage im Fashion- und Lifestyle-Bereich, insbesondere bei Casual Wear, Hosen, Schuhen und Tracht; das Modell wurde inzwischen auch auf Schmuck, Uhren und Beauty übertragen. Grundsätzlich sei das Modell dabei nicht auf Fashion beschränkt; entscheidend sei, ob sich eine Marke und ihre Produkte für den digitalen Vertrieb über Marktplätze, eigenen E-Shop und weitere E-Commerce-Kanäle eigneten, sagt Andreas Kuffner, Head of Business Development bei GUTEMARKEN. Viele Grundanforderungen der Marktplätze seien branchenübergreifend vergleichbar, etwa bei Service Level Agreements, Produktdaten, Bildmaterial, Lieferzeiten oder Bestellabwicklung. Unterschiede zeigten sich vor allem in der Wirtschaftlichkeit: Fashion habe vergleichsweise hohe Retourenquoten und durch Größen und Farben eine große Variantenzahl, in anderen Kategorien fielen dagegen eher Gewicht, Abmessungen, Verpackung oder Compliance-Vorgaben ins Gewicht; auch bei Versand- und Retourenkosten gebe es zwischen den Kategorien erhebliche Unterschiede. „Entscheidend ist, auf Artikel-, Marktplatz- und Länderebene zu verstehen, wo tatsächlich profitabel verkauft wird“, sagt Kuffner.
Das Tempo der gardeur-Anbindung – zehn Marktplätze binnen sechs Monaten – hält Kuffner nicht für einen Sonderfall. Das hänge vor allem von Warenverfügbarkeit und Datenqualität ab: Lägen Produktdaten, Bilder, Attribute und Bestände strukturiert vor, lasse sich sehr schnell skalieren. Ein weiterer Faktor seien die Freigaben der jeweiligen Marktplätze, die nach Vertragsabschluss unmittelbar angestoßen würden und die GUTEMARKEN dank langjähriger, direkter Kontakte zu vielen Marktplätzen häufig beschleunigen könne. Die Größe der Marke sei dabei nicht entscheidend: „Gerade für kleinere und mittelständische Marken ist unser Modell interessant, weil sie nicht selbst die personellen, technischen und logistischen Strukturen für zehn oder mehr Marktplätze aufbauen müssen“, sagt Kuffner. GUTEMARKEN verkauft nach eigenen Angaben europaweit und arbeitet sowohl mit deutschen als auch mit internationalen Marken. Über ein eigenes BI-System lasse sich genau auswerten, wie sich eine Marke, ein Sortiment oder ein einzelner Artikel in unterschiedlichen Ländern und auf unterschiedlichen Marktplätzen entwickle, etwa bei Versand- und Logistikkosten; die Retourenquoten seien in einzelnen internationalen Märkten teils niedriger als in Deutschland. Ziel sei es, anhand realer Kennzahlen zu erkennen, in welchen Märkten eine Marke profitabel wachsen könne – und wo Umsatz zwar möglich wäre, wirtschaftlich aber keinen Sinn ergäbe. Von der pauschalen Empfehlung, möglichst schnell in möglichst viele Länder zu expandieren, hält Kuffner entsprechend wenig.
Das Marktplatzgeschäft werde von vielen Unternehmen unterschätzt, sagt Kuffner: Einen Artikel sichtbar zu machen, sei einfach, ein Sortiment über mehrere Marktplätze und Länder hinweg dauerhaft profitabel zu betreiben, dagegen hochkomplex, es brauche Technologie, Produktdaten, Logistik, Content, Kundenservice, Retourenmanagement, Finance und eine kontinuierliche operative Steuerung. Größter Fallstrick sei die fehlende Transparenz über die tatsächliche Profitabilität. „Umsatz allein ist keine ausreichende Steuerungsgröße. Marken müssen wissen, mit welchem Artikel sie auf welchem Marktplatz und in welchem Land tatsächlich Geld verdienen“, so Kuffner. Grundsätzlich verschiebe sich das Verhältnis zwischen stationärem und digitalem Handel seit Jahren weiter, gerade jüngere Kundengruppen kämen häufig erstmals digital mit einer Marke in Kontakt – über Marktplätze, Google, Social Media oder den eigenen E-Shop. Für gardeur hält Kuffner einen Online-Anteil von zunächst 15 bis 20 Prozent für realistisch, langfristig könne dieser Wert sogar deutlich darüber liegen. Aktuelle Studien und Marktdaten zeigten, dass inzwischen ein erheblicher Teil der Konsumausgaben online stattfinde, in einzelnen Segmenten bereits in einer Größenordnung von rund jedem zweiten Euro. Marken, die dort nicht sichtbar seien, verlören langfristig nicht nur Online-Umsatz, sondern auch Markenrelevanz. Entscheidend sei aber nicht die Höhe des Anteils, sondern dass er profitabel und im Einklang mit der Vertriebsstrategie aufgebaut werde.
Neben klassischen Marktplätzen beobachtet GUTEMARKEN auch Social Commerce: Plattformen wie TikTok entwickelten sich zunehmend von Marketing- zu echten Vertriebskanälen, erste Erfahrungen mit TikTok-Shops seien bereits gesammelt, ein flächendeckender Vertriebskanal sei das für die eigenen Marken aber noch nicht. Bei vielen klassischen Modemarken befinde sich das Thema aus Sicht von GUTEMARKEN noch in einer frühen Entwicklungsphase; sobald relevante Volumina entstünden, müssten Marken aber in der Lage sein, solche Kanäle schnell anzubinden. Über eigene E-Commerce- und Mobile-Commerce-Lösungen realisiere GUTEMARKEN schon heute relevante Umsätze für seine Kunden, dazu arbeite man mit spezialisierten Social-Media-Agenturen zusammen, etwa um Kampagnen auf Instagram auch aus Commerce-Sicht zu optimieren und Marketing und Vertrieb stärker zu verzahnen. Neben Marktplätzen und eigenem E-Shop übernehme GUTEMARKEN auch Produktdaten und Content, Bestandsmanagement, Order Management, Fulfillment sowie Versand und Retouren. „Das Ziel ist eine zentrale E-Commerce-Lösung, bei der die Marke nicht für jeden Vertriebskanal eigene Systeme, Prozesse, Dienstleister und Teams aufbauen muss“, sagt Kuffner. Die Marke könne sich dadurch stärker auf ihre eigentliche Kernkompetenz konzentrieren: das Produkt, die Kollektion und den Aufbau einer starken Marke.
