„Ein Besuch muss sich immer lohnen“

Autor: Markus Oess

Klaus Harnack ist geschäftsführender Gesellschafter beim Beratungsunternehmen h+p hachmeister+partner. Von Berufs wegen beschäftigt sich der Mann intensiv mit den Zukunftsaussichten des Handels. Harnack blickt skeptisch auf die Branche. Viele Player lassen sich vom Markt treiben, statt ihn selbst aktiv zu gestalten. Aber der Handelsexperte sieht auch Chancen – wenn eine Urtugend des Verkaufs wieder auflebt.

The Man in the Moon – 50 Jahre ist das nun her, dass ein Mensch zum ersten Mal den Mond betrat. Aber, so heißt es beim Review des FASHION DAY des DEUTSCHEN MODE INSTITUTS, unser Bild von der Zukunft müsse neu gedacht werden. Der Kongress in der Rheinterrasse in Düsseldorf sollte einen Überblick über die Herausforderungen in der Mode- und Lifestyle-Branche liefern. Modisch, gesellschaftlich und im Handel. Klaus Harnack, geschäftsführender Gesellschafter beim Beratungsunternehmen h+p hachmeister+partner, blickte auf die Zukunftsaussichten im Handel und wie Lifestyle-Welten am Point of Sale aussehen sollten. Seine Botschaft: Man müsse „ins Herz der Kunden kommen“ – dazu gehörten neben einer Bündelung an Kundenwissen die Emotionalisierung, die Sehnsucht des Konsumenten nach Erlebnis, die richtige Positionierung von Marken und die Neuentdeckung des Verkaufsberufes. Eigentlich keine Raketenwissenschaft.

FT: Herr Harnack, schlägt Konzept Fläche?
Klaus Harnack: „Sicher gibt es in der Nische gute Spieler. Aber wenn Sie auf den Mainstream schauen, wird die Luft für kleine Händler oder Nischenkonzepte immer dünner – vor allem in der Provinz, wo die Zentren beginnen zu veröden. Dem Individualhandel fehlen leider oft Kapital, Management-Know-how und die Fähigkeiten, den Wandel in Richtung Omnichannelling mitzugehen. Gerade im Mainstream wird der Markt immer preisgetriebener, mit der Folge, dass die Margen sinken. Das ist für kleine Händler eine sehr schwierige Situation und wir stehen erst am Anfang der Entwicklung.“

Wenn Sie den durchschnittlichen mittelständischen Modehändler im internationalen Vergleich sehen, wo steht er da?
„In Ländern wie Frankreich oder England wird der Markt sogar noch viel stärker von nationalen Playern dominiert. Dass hierzulande die Platzhirsche so erfolgreich agieren, ist ein deutsches Phänomen. Das hat viel damit zu tun, dass sie in der eigenen Immobilie sitzen und sich zunehmend auch zum Immobilienunternehmer entwickeln. Wenn Sie heute Mieteinnahmen in Höhe von circa 5 Prozent vom Bruttoumsatz und ein Einzelhandels-EBIT von nur 3 bis 4 Prozent erzielen, weil Sie alle Kräfte auf einen Standort konzentrieren können, kommen Sie zurecht. Multilabel-Filialisten, die nicht in eigenen Immobilien sitzen, nicht vertikal agieren und die nicht im E-Commerce signifikant mitspielen können, haben grundlegende existenzielle Probleme. Und die werden perspektivisch noch deutlich größer, weil so mancher alte Mietvertrag eine Zeitbombe ist.“

Digitalisierung lässt sich auch in Richtung stationär denken. Wie kann gerade der Mittelstand sich fit für die Zukunft machen?
„Zum einen verfügen auch mittelständische Händler über viel Wissen über ihre Kunden. Das befindet sich beim Verkäufer, in der Kasse, im Warenwirtschaftssystem oder im Kundenkartensystem. Dieses Wissen muss an einer Stelle zusammengezogen und analysiert werden. Und die richtigen Erkenntnisse daraus gilt es konsequent umzusetzen. Dann müssen wir dem Verkäufer wieder mehr Aufmerksamkeit schenken, ihn zum Persönlichkeitsarchitekten machen, der zum Kunden ein persönliches Vertrauen aufbaut und ihn berät. Gleichzeitig müssen wir diesen Service-Ansatz auch digital weiterspinnen. Wenn mein Kunde sagt, schick mir das zu, oder er will online Teile reservieren, muss ich das auch bieten können. Es geht nicht um die Frage stationär oder digital, sondern darum, was sich dazwischen abspielt. Wir haben gerade in einem marktführenden Handelsunternehmen die digitale Änderungskarte eingeführt. Das vereinfacht die Prozesse enorm. Und Sie gewinnen die Verkaufsmitarbeiter auf einmal für das Thema ,Digitalisierung‘. Digitalisierung hilft dem Verkaufsmitarbeiter dann, 50 Prozent seiner Arbeitszeit bei jeder Änderung zu sparen. Das findet er klasse und Digitalisierung hat nicht mehr den Charakter des Theoretischen. Wir haben in diesem Fall circa 50 digitale Use Cases identifiziert, die jetzt Stück für Stück umgesetzt werden. In diese Richtung sollte es gehen. Ganz praktisch und hands-on.“

Haben Sie auch gute Beispiele, wie es richtig geht?
„Wir waren neulich in Irland bei BROWN THOMAS, der sehr hochwertig positioniert ist. Dort vereinbaren die Verkäufer in der Premium-Womenswear Termine mit ihren Kundinnen und bauen ein schon fast freundschaftliches Verhältnis zu ihnen auf. Das Team geht sehr selektiv vor und setzt das auch digital hervorragend um. Es werden einfache WhatsApp-Nachrichten oder persönliche Mails an die Kundinnen geschrieben, die sich darüber freuen, weil es eben individuell ist. Das Geheimnis liegt auch hier in der Einfachheit des Systems.“

 Die großen Warenhäuser sind auch nach der Fusion nicht wirklich durch. Hat die Vertriebsform eine Zukunft?
„Wenn wir auf den internationalen Markt schauen, sehen wir, dass die Department Stores heute zu Häusern der Marken im Premiumsegment und vielfach auch im Kern zu Immobilien-Unternehmen geworden sind. Das kann ich mir in Klein- und Mittelzentren in Deutschland nur bedingt vorstellen. Andererseits haben Player wie amazon oder ebay die Versorgungsfunktion dieser Warenhäuser in bestimmten Categories bereits weitgehend übernommen. Zudem drängen die Platzhirsche immer mehr in die Rolle der Warenhäuser, was die Mode angeht, und müssen sich nicht mit der unrentablen Hartware abmühen. Das ist insgesamt eine riesige Challenge für die beiden fusionierten Warenhäuser.

Sicher hat der neue Warenhauskonzern die richtige Vision, zum stationären und digitalen Marktplatz zu werden, aber er muss auch die Investitionsfähigkeit und -bereitschaft haben, diese Vision nachhaltig zu realisieren. Ich drücke den Verantwortlichen alle Daumen, dass dieser Change-Prozess gelingt, weil die Warenhäuser gerade in den Mittelzentren eine strategisch relevante Rolle für eine funktionierende vitale Innenstadt haben.“

„Ohne Digitalisierung und digitale Kommunikation wird es zukünftig in keinem Unternehmen ab einer gewissen Größe mehr gehen.“

Warum ist es so schwierig, neue Sortimente zu definieren, die funktionieren und sich wenigstens teilweise vom Rest des Marktes unterscheiden?
„Es gibt durchaus viele Beispiele für die Profilierung über neue Sortimente im Markt.
breuninger hat es vor vielen Jahren in Stuttgart vorgemacht mit seiner Accessoires-Abteilung im Erdgeschoss. Er war bereit, die ertragsstärkste Abteilung (damals Herren-Artikel) zu verlegen zugunsten einer strahlkräftigeren Category, die auf die Dachmarke einzahlt. Das zeigt den Weg und die Richtung auf.

Der Markt war im Mainstream in den letzten zehn Jahren zu stark durch vertikale beziehungsweise semivertikale Anbieter geprägt und es gibt dabei eben nur wenige Anbieter, die das ganze Jahr die Fläche kompetent und professionell bespielen können. Die Marken sind extrem vertriebsorientiert und haben gleichzeitig mit eigenem Retail expandiert. Heute stehen wir vor der Situation, dass der Markt mit diesen Marken überflutet ist. Andererseits hat sich der Handel auf dieses Spiel dankend eingelassen, Flächen von der Industrie steuern zu lassen, weil es vermeintlich so viel einfacher ist. Ich denke, wir müssen im Handel wieder mehr lernen, uns intensiver mit dem Kunden und dem Verkauf zu beschäftigen. Alle talentierten Mitarbeiter im Handel wurden in den letzten Jahren in den Einkauf gesteckt mit ganz anderen Einkommensperspektiven. Diese Entwicklung ist in höchstem Maße kontraproduktiv.“

Stichwort Service und Personal. Gibt es eine Königsdisziplin beim Service?
„Angebote wie Änderungsschneiderei oder Ladestationen für das Handy sind Basisleistungen, die jeder bereithält. Ich denke, wir müssen den Beruf des Verkaufsberaters wieder in den Mittelpunkt rücken. Er entscheidet über das Urteil des Kunden, über den Laden und an ihm hängt es, ob der Kunde kauft oder nicht. Er sollte heute fast schon Freund und persönlicher Berater sein. Dazu müssen wir ihn stilsicher ausbilden, seine soziale Kompetenz stärken und ihn auch in die digitale Welt mitnehmen. Schon heute gibt es Verkäufer, die auch noch nach Ladenschluss per WhatsApp ihre Kunden auf einen Kaffee oder Sekt einladen, es sei neue Ware gekommen. Umgekehrt muss der Beruf des Verkäufers auch gesellschaftlich und im Unternehmen aufgewertet werden und er muss auch gut verdienen dürfen.“

Den Kunden zu verstehen und seine Bedürfnisse zu bedienen, sind nun keine neuen Aufgaben im Handel. Der Online-Handel arbeitet mit Kundendaten. Wenn der Mittelstand besser sein will – wie kann er das diesbezüglich erreichen? Statistisch betrachtet haben Online-Händler die besseren Daten, oder?
„Wir bei h+p können analysieren, was der typische Kunde einer Marke kauft, zu welchen Marken er greift und in welchen Stilgruppen er sich bewegt. Also müssen wir auch die dazu passende Marken- und Stilwelt schaffen, im Laden und auch digital die Kunden dort abholen, wo sie sich gerade aufhalten. Dazu müssen wir sie gut kennen. Bei aller Analyse gilt auch: Jeder Kunde ist ein Universum. Stationäre Händler kennen ihre Kunden persönlich, reden mit ihnen und sehen, ob sie gerade gut gelaunt oder traurig sind. Wenn es uns gelingt, die Stärken des stationären Handels, den persönlichen Kundenkontakt, mit den Stärken der Online-Konzepte wie MODOMOTO zu matchen, bin ich zuversichtlich für die Zukunft.“

Braucht der Mittelstand einen Online-Shop zum Überleben?
„Zum Überleben vielleicht nicht. Dazu muss man auch wissen, dass nur ganz große stationäre Händler nennenswerte digitale Umsätze erwirtschaften, allen voran breuninger. Ich halte es auch gar nicht für so eine gute Idee, im Online-Handel mit halber Kraft mitzumischen, nur um dabei zu sein. Entweder voll und hochkompetent oder gar nicht! Gut 90 Prozent des Marktes sind unter den Big Playern amazon, Alibaba, ebay oder zalando aufgeteilt. Die Wachstumsraten fallen und es findet ein Vernichtungswettbewerb statt. Übrigens ist NEW YORKER unter den stationären Vertikalen in Deutschland der profitabelste und hat keinen Online-Shop. Aber ohne digitale Fußspur, sei es im Click & Reserve oder zur Unterhaltung und Inspiration, wird der Mittelständler nicht überleben. Wer in der digitalen Welt die Nähe zu seinem Kunden behält, gewinnt den Markt. Dazu kann ein Online-Shop beitragen, muss es aber nicht. Nur, ohne Digitalisierung und digitale Kommunikation wird es zukünftig in keinem Unternehmen ab einer gewissen Größe mehr gehen.“

Wenn es um die Verbraucher geht, wird gerne über den voll informierten Kunden gesprochen, dem ein Verkäufer nichts mehr vormachen kann. Ist das nicht etwas überzogen? Auf der Straße sehen die meisten Menschen nicht danach aus.
„Natürlich ist das überzogen. Der ganz große Teil der Verbraucher informiert sich nicht oder kaum über Mode und kauft auch nicht überwiegend digital ein. Aber es ist wie bei den Wahlen. Wenn 36 Prozent der Erstwähler bei den Europawahlen Die Grünen wählen, sollte das den Alt-Parteien zu denken geben. Die jungen Konsumenten rücken dynamisch nach und übernehmen gerade über die sozialen Netzwerke wie Instagram eine immer stärkere Leadfunktion. Physische Räume haben ihre Existenzberechtigung, aber sie müssen immer wieder überraschen, einen Besuch lohnenswert machen und sich mit den digitalen Kanälen vernetzen.“

„Jede Marke mit Fashionanspruch muss prüfen, ob sie gewissermaßen ‚instagrammable‘ ist und was sie dafür zu tun hat.“

Welchen Einfluss haben das Internet und vor allem die sozialen Medien auf die Konsumpräferenzen, den Geschmack der Kunden?
„Einen gewaltigen. Gehen Sie doch mal auf die Modenschauen und sehen Sie nach, wer da in der ersten Reihe sitzt. Blogger und Influencer sind die neuen Könige. Gerade modebewusste Frauen, und das ist ja nun keine kleine Gruppe, lassen sich von den Styles der Stars und Celebrities stark beeinflussen. Das Medium dazu ist eindeutig Instagram. Das wieder hat zur Folge, dass jede Marke mit Fashionanspruch prüfen muss, ob sie gewissermaßen ‚instagrammable‘ ist und was sie dafür zu tun hat.“

Worauf müssen sich die Händler künftig im Umgang mit Kunden einstellen?
„Die Kunden sind lange nicht mehr so loyal wie früher. Sie sind zusehends preisgetrieben und können sich im Vorfeld genau informieren. Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus der Autobranche: Früher kam der Kunde sechsmal zum Autohändler, bevor er den Kaufvertrag unterschrieben hat. Heute kommt es maximal beim zweiten Besuch zum Kauf. Aber er weiß, was das Auto kann, wie es getestet wurde, und er weiß auch, wie hoch der Rabatt ist. Darauf muss der Verkäufer gut vorbereitet sein, auch der Modeverkäufer. Zudem müssen die Basisleistungen wie Warenverfügbarkeit, Präsentation, Erreichbarkeit, Service gewährleistet sein. Aber ohne Ad-ons wie Hospitality, Gastro-Angebote oder Lifestyle-Konzepte wird es nicht mehr gehen. Wie gesagt, ein Besuch beim Händler muss sich für ihn immer lohnen, nur dann kommt er auch wieder.“

Der Markt ist zum einen übersättigt, zum anderen haben wir immer noch einen Flächenüberhang. Was raten Sie – verkleinern oder Neues testen?
„Wenn Sie eine Fläche von 10.000 Quadratmetern bewirtschaften, ist es immer schwierig, sich zu verkleinern. Aber Sie können neue Sortimente wie Accessoires und Schuhe oder Beauty aufnehmen, Sie können Gastro- oder Lifestyle-Konzepte aufnehmen, die im Übrigen auch durch Dritte erbracht werden können. Kein Händler muss alles selbst machen. Allerdings sollten das Neue und das Alte so zusammengeführt werden, dass der Markenkern des Händlers nicht überdehnt oder unglaubwürdig wird. Die Frage des richtigen Formats von den Categories und von der Bewirtschaftungsform wird mehr und mehr zur strategischen Schlüsselfrage. Eine einseitige ungebremste Ausdehnung der Fashion-Sortimente führt in die Irre, weil Monokulturen nun einmal nicht so spannend sind.“

Welche neuen Konzepte haben gute Chancen oder besser gesagt Denkansätze?
„Wir müssen zunächst einmal festhalten, dass es eine sehr große Käufergruppe gibt, die nicht weiß, wie es am 20. eines Monats weitergeht. Menschen, die sich den freien Konsum einfach nicht leisten können, aber Bedürfnisse haben. Und diese Gruppe ist größer, als es viele wahrhaben wollen. Discounter wie PRIMARK, C&A oder auch die Lebensmittel-Discounter wie ALDI und LiDL können diese Bedürfnisse decken. Auf der anderen Seite wächst auch eine Zielgruppe, die zwar deutlich kleiner ist, aber bei der nicht das Geld, sondern die Zeit zum knappen Gut wird. Es wird für den Premiumhandel entscheidend sein, in deren ,relevant mindset‘ zu kommen und sie nicht nur zu Kunden zu machen, sondern zu Fans. Der Mainstream mag noch nicht mal preislich tot sein, aber modisch gesehen ist er es doch weitgehend. Ansätze wie kommerzielle Contemporary Mode bis ins echte Premium- und Luxus-Segment hinein, hochwertige Marken und neue Ladenkonzepte, die einen Hauch von Exklusivität vermitteln, sind gute Wege, sich aus dem Mainstream hinauszubewegen. Schauen Sie sich die Häuser von HERMÈS oder LOUIS VUITTON an. Sie zeigen auf, wie eigenständiges Profil geschaffen wird. Der neue Apple Store in Paris ist so gestaltet, als würde dort nichts verkauft, sondern als würden sich die Kunden dort einfach treffen und mit den Apple Experts kommunizieren. Das ist Brandbuilding und Profilierung pur.“