Autor: Markus OessDas Mönchengladbacher Label FYNCH-HATTON hat für sich drei strategische Fokusthemen ausgemacht, über die die Verdoppelung des Umsatzes innerhalb von drei Jahren vorangetrieben werden soll: DOB, Nachhaltigkeit und Direct-to-Consumer. CEO Mathias Eckert und Geschäftsführer Christian Bieniek konkretisieren gegenüber FT ihre Wachstumspläne und erklären, warum ihre selbst gesteckte Zielmarke erreicht werden soll.
„Im Augenblick entwickelt sich das Lagergeschäft gut. Auch die Order ist ordentlich angelaufen. Modisch merken wir einen starken Shift vom Hemd in Richtung Jersey/Sweat“, sagt Christian Bieniek, Geschäftsführer FYNCH-HATTON, in Mönchengladbach gegenüber FT. „Wir konnten auch dank positiver Währungssicherungsgeschäfte die Preise trotz gestiegener Beschaffungskosten stabil halten. Corona steht in den Ordergesprächen hinten an und es werden wieder mehr Modethemen und Daily Business besprochen, auch wenn das Virus natürlich immer noch über allem schwebt. Wir haben diese Order hier auf das Headquarter in Mönchengladbach, wohin wir die Key Accounts eingeladen haben, und den Düsseldorfer Showroom verteilt“, sagt Bieniek weiter. Die Mönchengladbacher haben sich strategisch neu ausgerichtet und wollen den Umsatz innerhalb der nächsten drei Jahre auf 100 Millionen Euro verdoppeln. Mit den nächsten Orders peilt das Unternehmen schon mal die 50 Millionen Euro Umsatz an. Eine Verdoppelung innerhalb der nächsten drei Jahre sei durchaus realistisch, schätzt Bieniek. „Wir gewinnen neue Flächen in der DOB hinzu und verzeichnen auch in der Menswear immer noch dynamisches Wachstum. Wir haben einen Dreijahresplan aufgestellt, der sich auf die Fokusthemen DOB, Nachhaltigkeit und Direct-to-Consumer konzentriert.“ Wie überall im Markt hat das Online-Geschäft der Mönchengladbacher einen regelrechten Schub erfahren und ist von 6 Prozent Umsatzanteil über alles, also eigene Aktivitäten und Wholesale, inzwischen auf 15 bis 20 Prozent hochgeschnellt. „Auch hier haben wir uns personell verstärkt und werden den Bereich weiter ausbauen. Wir werden überdies zum 1. September unsere E-Com-Seite relaunchen“, erkärt Bieniek.
CEO Mathias Eckert führt dann die Planungen gegenüber FT näher aus: „Wir haben verschiedene Hebel ausgemacht, über die wir wachsen wollen. Wir können einmal die durchschnittliche Order pro Kunde spürbar nach oben bringen. Ich bin sicher, dass wir bei gut 80 Prozent unserer Bestandskunden die Limite verdoppeln können, wenn wir unsere Hausaufgaben machen. Orders von 30.000 bis 40.000 Euro im EK per anno sind absolut realistisch.“ Neben dem organischen Wachstum mit der Menswear soll die Womenswear für den nötigen Schub sorgen. Klar ist: Die Neuausrichtung hat auch Auswirkungen auf der Fläche. „Aber hierfür wie auch für die Menswear werden wir an den Kollektionen arbeiten müssen. Wir werden kleinere Programme fahren und diese feiner ausjustieren und nicht mehr alles aus einer Saison auf einmal anbieten. Im Klartext heißt das, dass wir Flächen definieren werden, unterlegt mit einem vernünftigen Limitplan. Zuerst bei den Platzhirschen und später folgen die kleineren Händler“, gibt Eckert die Marschrichtung vor. Die Reaktionen seien bislang vielversprechend. Von engelhorn bis ZINSER hätten alle die Womenswear gesehen und „wir haben mit allen über unsere Wachstumspläne gesprochen“. Eckert sieht noch deutliches Wachstumspotenzial in der D-A-CH-Region und Belgien. Darauf wollen sich die Mönchengladbacher zunächst konzentrieren, vor allem mit der DOB. Aktuell beliefert FYNCH-HATTON mit der Womenswear rund 120 Türen.
Die Programme auf der Fläche werden kleiner, kuratierter und das Label geht stärker auf Komplettlooks, „um die Kernpunkte der Marke besser herauszuarbeiten“, erläutert Eckert weiter. „Das hat auch Auswirkungen auf die Lieferrhythmen. Noch steht nicht alles, aber um eine Leitlinie zu geben: Wir planen mit vielleicht sechs Programmen, die an zehn Terminen ausgeliefert werden. Wenn wir dann zum Beispiel Juli/August, September und Oktober/November aufstellen, kommen wir auf drei Orders mit fünf Lieferterminen. Ergänzend dazu kann es auch Kalkulations- und Flashprogramme geben. Wir wollen uns auch im Designteam weiter verstärken und Gas geben, denn diese Taktzahl stellt natürlich modisch und damit auch personell größere Anforderungen.“ Bieniek sagt, die Lieferrhythmen rückten stärker an den Bedarf heran. Er sehe, was die Flächen angeht, Luft nach oben. Aktuell sind 45 bis 50 Flächen im Markt. Die Angebote sollen noch stärker systematisiert werden. „Uns kommt es überhaupt nicht auf Möbel an, sondern auf das Warenbild auf der Fläche und die richtige Bestückung beziehungsweise Bewirtschaftung“, sagt Bieniek.
Grundsatzentscheidung im Außendienst
Überdies hat das Management eine weitere Grundsatzentscheidung getroffen und den Wechsel von Handelsvertretern auf Reisende schon zum Jahresende für die Menswear entschieden. Den Menswear-Agenturen in Deutschland wurde bereits gekündigt, für die Womenswear musste sowieso der Außendienst aufgebaut werden. Für die Agenturen ein herber Umsatzverlust, der zwangsläufig für Verdruss gesorgt hat. „Natürlich ist es eine harte Entscheidung für unsere Handelsvertreter, dass wir auf eigene Reisende umstellen und ihnen zum Jahresende gekündigt haben, zumal sie ja alles richtig gemacht und sich nichts vorzuwerfen haben. Aber für FYNCH-HATTON war es nur konsequent und richtig, diesen Schritt jetzt mit dem Start der DOB zu gehen. Wir wollen den Schnitt sauber und kooperativ vollziehen“, kündigt Bieniek an. Später will FYNCH-HATTON wie bei der DOB das klassische Modell mit den Gebieten Nord, Mitte und Süd fahren. Auch künftig wird es einen Showroom in Düsseldorf geben, obwohl Mönchengladbach nicht weit entfernt ist.
Inzwischen sind gut drei Viertel der Artikel nachhaltig, was den Wareneinsatz angeht. Das Label nutzt zertifizierte Baumwolle wie Cotton made in Africa, Organic Cotton oder Supima Cotton. Jedes Teil ist mit einem Hangtag und einem QR-Code versehen, über den Endkunden weitergehende Informationen abrufen können. „Außerdem haben wir seit einem Jahr mit Laura Steinhauer eine Nachhaltigkeitsbeauftragte, die seit ihrem Wechsel von ARMEDANGELS zu uns schon eine Menge auf den Weg gebracht hat. In all diesen Feldern haben wir auch das strategische Wachstumspotenzial ausgemacht“, sagt Bieniek.
Mit den Plänen steigt auch der Personalbedarf im Headquarter. „Generell hat Christian es schon angedeutet: Wir werden unser Team noch einmal deutlich ausbauen. Im E-Com, das wir als Visitenkarte unserer Marke zum Verbraucher wie zum Handel betrachten. Dort werden wir weitaus sichtbarer werden als bislang. Mit eigenen Social-Media-Aktivitäten, die wir deutlich mit Inhalten ausbauen wollen, aber auch im Handel über Händleraktivitäten sowie Marktplätze. Im Produktbereich suchen wir für beide Segmente gute Leute“, sagt Eckert. Was der Manager nicht anfassen will, sind Branding und Markenbild. „Da sind wir hervorragend aufgestellt. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ein solcher Wechsel von Logo, Markenname oder neue Submarken nur Geld kosten, aber so gut wie keine Effekte auf Umsatz und Markenbildung haben. Im Gegenteil, es kostet nur ein Heidengeld und verwirrt zur Not nur unsere Endkunden.“
