„Hamburg und Berlin oder Tokio und New York“

UNIQLO

Erkannt, wie wichtig der interne und externe Austausch für das Geschäft ist und dass es für den Erfolg unerlässlich ist, über den Tellerrand hinauszuschauen. ©HuftonCrow

Autor: Markus Oess
„Wir sind weltweit ein D2C-getriebenes Unternehmen“, sagt Yamato Kuwahara, Deutschlandchef und COO des japanischen Retailers UNIQLO, im Interview mit FT. Die Kontrolle der Wertschöpfungskette und das Kundenverständnis seien Kernelemente, die die einzelnen Filialen standortbezogen ausgesteuert hätten, Online-Business inklusive. UNIQLO ist seit April 2014 mit der Eröffnung eines Flagship Stores in Berlin auf dem deutschen Markt vertreten. Inzwischen betreibt die Fast-Retailing-Tochter in Deutschland zehn Häuser. Kuwahara über LifeWear und interaktive Kommunikation.

Wir sind der Überzeugung, dass unsere Kundinnen und Kunden entscheiden können sollten, welchen Kanal sie bevorzugen, und es ist unsere Aufgabe, ihnen diese Entscheidung zu ermöglichen.“ Yamato Kuwahara, Deutschlandchef von UNIQLO

FT: Herr Kuwahara, wie ist UNIQLO durch die Pandemie gekommen?
Yamato Kuwahara: Die Pandemie und besonders die damit einhergehende Quarantäne sowie die damit verbundene Schließung der Geschäfte war eine ganz neue Erfahrung für uns. Für ein globales Unternehmen wie UNIQLO bedeutete das, dass wir weltweit viel voneinander lernen konnten. Durch die unterschiedlichen Phasen der Pandemie auf den jeweiligen Kontinenten konnten wir stetig wichtige Informationen zur Krisenintervention und dem sich verändernden Kundenverhalten sammeln und uns so entsprechend für Deutschland vorbereiten. Auch im weniger dramatischen Rahmen haben Kolleginnen und Kollegen reichlich Wissen miteinander geteilt, in vielen abteilungsübergreifenden Online-Trainings. Beispielsweise hat das Merchandise-Team, das die Bestückung unserer Stores mit Ware verantwortet, in einem Meeting für Filialleiterinnen und Filialleiter seine internen Prozesse und neue Produkte vorgestellt. Das ergab einen regen Ideenaustausch und ein starkes Gemeinschaftsgefühl, das die Situation unserer Marke langfristig optimiert hat. Die intensivere Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen und verschiedenen Länder hat beispielsweise durch ein detaillierteres Produktverständnis zu einem verbesserten Kundenservice geführt. Wir haben erkannt, wie wichtig der interne und externe Austausch für unser Geschäft ist und dass es für den Erfolg unerlässlich ist, über den Tellerrand hinauszuschauen. Zudem hat die Pandemie noch einmal verdeutlicht, was es bedeutet, ein globales Unternehmen zu sein, und wie die daraus resultierenden Vorteile lokal genutzt werden können.“

Wo bestehen Vorteile in der Filialisierung und der Kontrolle der kompletten Wertschöpfung?
„Wir sind weltweit ein D2C-getriebenes Unternehmen mit großflächigen Filialen an bedeutenden Standorten. Dabei investieren wir kontinuierlich in den eigenen Retail und testen auch neue Store-Formate. In Paris haben wir beispielsweise im September letzten Jahres einen neuen Store eröffnet, der erstmalig einen Shop-in Shop der Schwestermarke COMPTOIR DES COTONNIERS umfasst. Die Kontrolle der kompletten Wertschöpfung ermöglicht es uns dank modernster Technologien, das direkte Feedback und die Wünsche unserer Kundinnen und Kunden zu nutzen, Kleidung in den richtigen Mengen herzustellen und zu vertreiben. So schaffen wir es, einerseits die Zufriedenheit unserer Kundinnen und Kunden zu steigern, andererseits aber auch unnötige Lagerbestände zu vermeiden. Durch unser einzigartiges Business-Modell, bei dem wir alles selbst in der Hand haben, sind wir in der Lage, agiler auf Bedürfnisse einzugehen und unsere Produktion entsprechend anzupassen. Beispielsweise erhöhen wir die Anzahl der kontinuierlichen und saisonunabhängigen Artikel, die wir das ganze Jahr über verkaufen können, wie zum Beispiel unsere Ultra-Light-Down-Jacken und -Westen, Sport Essentials und Strickwaren. Diese Produktkategorien sind nicht an eine bestimmte Saison gekoppelt und müssen daher nicht aus den Geschäften entfernt werden, wenn die Jahreszeiten wechseln. Ein elementarer Bestandteil unseres Erfolgs ist, das Feedback unserer Kundinnen und Kunden zu verstehen und es direkt in unsere Produkte und Produktionsprozesse einfließen zu lassen.“

Mittlerweile betreibt das Unternehmen zehn Standorte in Deutschland.

Wie hat sich insbesondere der E-Commerce entwickelt?
„Während der Pandemie hat der Online-Handel noch einmal stark an Bedeutung gewonnen, da er zeitweise während der Lockdowns unser einziger Vertriebskanal war. Aber auch aktuell ist der E-Commerce für uns weiterhin essenziell. Wir sind auf dem deutschen Markt mit insgesamt zehn Ladengeschäften in Berlin, Düsseldorf, Hamburg, Köln und Stuttgart vertreten. Unser Online-Shop ermöglicht es uns, Kundinnen und Kunden deutschlandweit zu erreichen und ihnen unser LifeWear-Sortiment anzubieten. Im Rahmen der Unternehmensstrategie betreibt Fast Retailing, UNIQLOs Mutterkonzern, zudem seit 2019 das Ariake-Projekt, welches den Übergang zum digitalen Einzelhandel verfolgt und sich unter anderem auf den Aufbau eines schnellen, hocheffizienten Distributionssystems und erweiterte Online-Dienste konzentriert sowie den Online-Handel stärker priorisieren soll. Im Frühjahr 2021 wurde beispielsweise die StyleHint App in Deutschland vorgestellt – eine Style-Suchmaschine und Community-Plattform, über die Benutzerinnen und Benutzer Fotos ihrer Lieblingsstyles hochladen und sich gegenseitig inspirieren können. Hier geht es sehr um lokale Modetrends und es ist toll zu sehen, wie sich die Looks zwischen den Städten wie Hamburg und Berlin oder Tokio und New York unterscheiden.“

Der Mittelstand hat schnell gelernt

Prognosen gehen bislang davon aus, dass der mittelständische Modehandel an Bedeutung verlieren wird. Ob das so kommt, hänge nicht nur von der Leistungsfähigkeit im Wettbewerb ab, sondern auch von der jeweiligen Standortqualität, sagt Prof. Dr. Siegfried Jacobs, Geschäftsführer des Kölner Handelsverbandes BTE. Und die liege in aller Regel nicht im Einflussbereich der Handelsunternehmen. Für ihn ist es keineswegs ausgemachte Sache, dass mit der Anzahl der Geschäfte auch der Marktanteil des Mittelstandes genauso sinken wird. … mehr

Was folgt daraus für die Unternehmensstrategie und für die Einordnung des stationären Geschäfts, auch vor dem Hintergrund des Omnichannelings?
„Wir betrachten den stationären sowie den Online-Handel als einheitliches Konzept. Wir sind der Überzeugung, dass unsere Kundinnen und Kunden entscheiden können sollten, welchen Kanal sie bevorzugen, und es ist unsere Aufgabe, ihnen diese Entscheidung zu ermöglichen. Kundinnen und Kunden können unsere Produkte sowohl im Geschäft als auch online erleben. Ich bin allerdings davon überzeugt, dass unsere Läden immer noch eine Ankerfunktion haben, da sie der wichtigste Punkt für den direkten Kundenkontakt sowie für lokale Aktivierungen mit Partnerorganisationen oder Künstlerkooperationen sind, die unsere Produktgeschichte und unseren Markenwert in der Tiefe erklären. Ein gutes Beispiel dafür ist unser Second Life Studio, das seit August 2021 in unserem Flagship Store in der Tauentzienstraße in Berlin in Zusammenarbeit mit der Berliner Stadtmission eröffnet wurde. Im Studio bieten wir einen kostenlosen Service sowie Workshops für Kundinnen und Kunden an, um praktisches Wissen zu den Themen Re- und Upcycling zu vermitteln. Letztlich geht es darum, ein holistisches Markenerlebnis offline und online zu schaffen und so echte Verbindungen zu unserer Community herzustellen.“

Haben Sie in der Pandemie eine verstärkte Nachfrage/Interesse Ihrer Kundinnen und Kunden hinsichtlich Nachhaltigkeit und fairer Produkte gespürt?
„Nachhaltigkeit spielt für UNIQLO eine essenzielle Rolle. Wir wollen das gesamte Business neu definieren, und zwar durch Innovation und die Einführung nachhaltiger Praktiken, Materialien und Verhaltensweisen in der gesamten Wertschöpfungskette. Im Mittelpunkt steht dabei unsere LifeWear-Philosophie, also die Bereitstellung von zeitloser, langlebiger und vielseitiger Alltagskleidung. Dabei kommt auch das Ariake-Projekt zum Tragen, denn ein wichtiger Eckpfeiler ist, nur das herzustellen, zu produzieren und zu vertreiben, was unsere Kundinnen und Kunden brauchen. Besonders positives Feedback haben wir für unsere Produktinnovationen aus recycelten Materialien erhalten. Einige Beispiele hierfür sind Recycled Dry-Ex aus wiederverwerteten PET-Flaschen oder unsere Recycled-Down-Jacken, unser erstes Kreislaufprodukt aus 100 Prozent recycelten Daunen.“

Der stationäre Handel hat bei UNIQLO eine große Bedeutung.

Welche Schlussfolgerung ziehen Sie daraus für das Sortiment und die Unternehmenskommunikation?
„Unsere LifeWear-Philosophie hat sich während der Pandemie bewährt und uns einmal mehr gezeigt, dass zeitlose, qualitativ hochwertige Kleidung nie an Relevanz verliert. Unser Weg, sich auf die realen Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden zu konzentrieren, auf Mode, die sie verlässlich durchs Leben begleitet, ist und bleibt richtig. Unser Kernsortiment verändert sich kaum, was die Vorausplanung deutlich erleichtert. Wir streben bei UNIQLO kontinuierlich nach Verbesserung und nehmen das Feedback unserer Kundinnen und Kunden sehr ernst. Unser Ziel ist es daher, den Schwerpunkt mehr auf interaktive Kommunikation zu legen, um zu lernen. Dieser Ansatz hat sich während der Pandemie noch einmal verstärkt. Einer der wichtigsten Berührungspunkte ist und bleibt unser Ladengeschäft. Dort können wir direkt mit unseren Kundinnen und Kunden agieren und stellen beispielsweise zum jeweiligen Saisonauftakt unser LifeWear-Magazin zur Verfügung. Dabei handelt es sich um ein Lifestyle-Magazin, das unsere Markenwerte präsentiert und verschiedene Menschen in ihren Gemeinschaften und ihrem Lebensstil vorstellt und zeigt, wie unterschiedliche Bedürfnisse auch in der Kleidung zum Ausdruck kommen können. Es geht aktuell bereits in die sechste Auflage. Während der Pandemie haben jedoch auch die sozialen Medien stark an Bedeutung für uns gewonnen. Als die Geschäfte schließen mussten, waren sie die Hauptplattform für die Kommunikation mit unserer Community.“

Wie wird die Filiale der Zukunft aussehen hinsichtlich Service, Angeboten, Dienstleistungen und Flächen?
„Der stationäre Handel hat bei UNIQLO eine große Bedeutung. Der direkte Austausch mit unseren Kundinnen und Kunden hilft uns bei der stetigen Optimierung und ist Teil unserer Unternehmensphilosophie. Wir prüfen ständig, wie wir den Service und die technologischen Möglichkeiten unserer Läden weiter verbessern und den Kundinnen und Kunden ein noch angenehmeres Shoppingerlebnis bescheren können. Online-Handel und stationärer Handel werden weiterhin nebeneinander existieren und sich noch stärker ergänzen. Ein Beispiel hierfür ist unser Click-&-Collect-Angebot. Durch den Service fallen keine Versandkosten bei der Online-Bestellung an und die Ware kann einfach in einem UNIQLO-Geschäft der Wahl abgeholt werden. So werden der Online- und der stationäre Handel weiter miteinander verknüpft. Die Ladengeschäfte werden einen großen Anteil am Markenerlebnis haben und alle Angebote werden noch stärker auf die individuellen Bedürfnisse ausgerichtet werden, um einen echten Mehrwert zu schaffen.“

Der Gesprächspartner

Yamato Kuwahara wurde 1977 in Hokkaido, Japan, geboren. Er studierte an der Hokkaido University Englische Literatur und schloss sein Studium 2000 mit dem Bachelor ab. Im selben Jahr startete er seine Karriere bei UNIQLO und durchlief im Unternehmen verschiedene Stationen, bevor er 2017 zu UNIQLO Deutschland wechselte. Seit Oktober 2020 ist der Manager COO UNIQLO Germany.

Mittelstand

„Der Modehandel hat schnell gelernt“
Prognosen gehen bislang davon aus, dass der mittelständische Modehandel an Bedeutung verlieren wird. Ob das so kommt, hänge nicht nur von der Leistungsfähigkeit im Wettbewerb ab, sondern auch von der jeweiligen Standortqualität, sagt Prof. Dr. Siegfried Jacobs, Geschäftsführer des Kölner Handelsverbandes BTE. Und die liege in aller Regel nicht im Einflussbereich der Handelsunternehmen. Für ihn ist es keineswegs ausgemachte Sache, dass mit der Anzahl der Geschäfte auch der Marktanteil des Mittelstandes genauso sinken wird.
FT: Herr Professor Jacobs, sicher lassen sich die unterschiedlichen Firmen nicht über einen Kamm scheren, aber wie schätzen Sie generell die aktuelle Marktstärke der rein Vertikalen ein? Kommen diese besser, genauso gut oder schlechter durch die Pandemie und die globalen Lieferprobleme als der zweistufige Handel, zumal diese digital vergleichsweise gut unterwegs sind?
Prof. Dr. Siegfried Jacobs: Die vertikalen Ketten sind grundsätzlich schneller und flexibler als die zweistufig agierenden Handelsunternehmen. Diese Wettbewerbsstärke spielen sie natürlich noch immer aus. Allerdings trafen sie in der Pandemie die Herausforderungen auch auf beiden Marktstufen, also auf der Herstellungs- und der Einzelhandelsseite. Eine Reihe von Stärken spielte jedoch vielen von ihnen in die Hände: deutlich höhere Renditen als in der traditionellen Wertschöpfungskette und damit ausreichend Finanzpolster für die Krise, ein hoher Internationalisierungsgrad zum Austarieren von Absatzproblemen in einzelnen Ländern und Regionen sowie ein vergleichsweise hoher Online-Anteil am Gesamtumsatz schon unmittelbar vor Ausbruch der Pandemie. Allerdings ist auch bei den Vertikalen die Bandbreite groß: Kamen zum Beispiel INDITEX und H&M vergleichsweise gut durch die Pandemie, mussten andere vertikale Anbieter wie ESPRIT, orsay oder ADLER Insolvenz anmelden. Und umfangreiche Filialschließungen haben alle Vertikalen durchgeführt, auch und insbesondere C&A.“

Wo sehen Sie Vorteile des zweistufigen Handels gegenüber den Vertikalen?      
„In den vergangenen beiden Jahren hatten die inhabergeführten Modehäuser mit enger Kundenbindung und abseits der großen Metropolen sicher die Nase vorn. Hier zahlten sich deren intensiver Kundenkontakt und die Flexibilität auf der Handelsstufe aus. Der mittelständische Modehandel hat schnell gelernt und quasi notgedrungen und sehr rasch den Weg in die digitalen Kommunikationskanäle gefunden, häufig zudem in den E-Commerce. Die Mietbelastung lag und liegt natürlich in aller Regel unter jener der Vertikalen, die in vielen Eins-a-Lagen auf eine hohe Kundenfrequenz und extreme Flächenproduktivitäten angewiesen sind, sollen sich die Mietaufwendungen für sie rechnen. Zumal viele Modehäuser ihre Geschäfte ohnehin im Eigentum betreiben, was der Liquidität in dieser Zeit zugutekam. Darüber hinaus profitierte der Fachhandel in der Corona-Krise von seiner lokal und regional verwurzelten Identität. Damit kann kein Vertikaler aufwarten.

Rechnen Sie damit, dass sich die Kräfteverhältnisse in Deutschlands Innenstädten zugunsten des mittelständischen Modehandels verschieben könnten oder bleibt es auch mittel- bis langfristig beim Status quo? Wie begründen Sie Ihre Einschätzung?
„Bisherige Prognosen gehen davon aus, dass der mittelständische Modehandel an Bedeutung verlieren wird. Ob das so kommt, hängt nicht nur von der Leistungsfähigkeit im Wettbewerb ab, sondern auch von der jeweiligen Standortqualität. Und die liegt in aller Regel nicht im Einflussbereich der Handelsunternehmen. Wir alle wissen, wie unterschiedlich die Attraktivität der Innenstädte hierzulande ist. Und nicht wenige Standorte haben unter der Corona-Krise stark gelitten. Nicht selten ,machen‘ aber auch Modehäuser Standorte und betreiben intensive Standortsicherung. Es gibt viele Beispiele dafür, einige bekannte sind ja GARHAMMER in Waldkirchen, CJ SCHMIDT in Husum oder messerich in Bitburg. Die Zahl der inhabergeführten Unternehmen wird zweifellos auch künftig sinken, die Marktanteile aber nicht zwingend ebenfalls. So konnten die Platzhirsche in unserer Branche zum Beispiel über die vergangenen 20 Jahre ihren Marktanteil annähernd halten, trotz der Expansion der Vertikalen und der Online-Pure-Player. Man darf also davon ausgehen, dass der inhabergeführte Modehandel auch in Zukunft einen wichtigen Platz im Wettbewerb um die Gunst der Kunden einnehmen und ihn verteidigen wird. Er bleibt damit auch in Zukunft wichtigster Partner für die Bekleidungsindustrie. Dass dies kein Selbstläufer ist, liegt auf der Hand. Und dass die Multilabel-Modebranche angesichts der aktuellen Herausforderungen nicht ohne eine verstärkte vertikale Zusammenarbeit auskommt, auch. Noch immer ist in „Normalzeiten“ die LUG zu niedrig und ist die Branche von einer fein und kundenorientiert justierten Sortimentsführung noch weit entfernt. Darüber hinaus muss nach wie vor an einer Optimierung der digitalen Prozesse gearbeitet werden. Dies gilt beispielsweise für die rechtzeitige und umfassende Übertragung von Bild- und erweiterten Produktdaten von den Markenlieferanten zu ihren Handelskunden, die darauf dringend angewiesen sind.“